一、員工培訓：人力資本再生產的重要方式
人力資本理論創始人、1979年諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多·舒爾茨(T.W.Schultz)在20世紀60年代依據大量的實證分析得出一個突破性結論：在現代社會，人的素質(知識、才能和健康等)的提高，對社會經濟增長所起的作用，比(物質)資本和勞動(指非技術性勞動)的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是投資(特別是教育投資)的產物。按照這種理論，不應當把人力資本的再生產僅僅視為一種消費，而應視同為一種投資，這種投資的經濟效益遠大于物質投資的經濟效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規律，而是邊際收益遞增的。
二十世紀九十年代，人類社會進入了知識經濟時代，企業競爭的焦點不僅是資金、技術等傳統資源，而是建立在人力資本基礎之上的創新能力。同時經濟的全球化發展使得企業間的競爭范圍更加廣闊，市場變化速度日益加快，面對這種嚴峻的挑戰，企業必須保持持續學習的能力，不斷追蹤日新月異的先進技術和管理思想，才能在廣闊的市場中擁有一席之地。于是，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的教育培訓，提升員工素質，使人力資本持續增值，從而持續提升企業業績的和實現戰略規劃，成為企業界的共識。
強化員工培訓，可以增強企業競爭力，實現企業戰略目標;另一方面將員工個人的發展目標與企業的戰略發展目標統一起來，滿足了員工自我發展的需要，調動員工工作的積極性和熱情，增強企業凝聚力。充分發揮培訓對于企業的積極作用，建立有效的培訓體系是達成這一目標的前提條件。
二、有效員工培訓體系的特點
培訓體系是否有效的判斷標準是該培訓體系是否能夠增加企業的競爭力，實現企業的戰略目標。有效的培訓體系應當具備以下特征：
1、有效的培訓體系以企業戰略為導向
企業培訓體系是根源于企業的發展戰略、人力資源戰略體系之下的，只有根據企業戰略規劃，結合人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自己持續發展的高效培訓體系。
2、有效的培訓體系著眼于企業核心需求
有效的培訓體系不是頭疼醫頭，腳疼醫腳的“救火工程”，而是深入發掘企業的核心需求，根據企業的戰略發展目標預測對于人力資本的需求，提前為企業需求做好人才的培養和儲備。
3、有效的培訓體系是多層次全方位的
員工培訓說到底是一種成人教育，有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程采用不同的訓練技法，針對具體的條件采用多種培訓方式，針對具體個人能力和發展計劃制定不同的訓練計劃。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果，使得培訓方法和內容適合被培訓者。
4、有效的培訓體系充分考慮了員工的自我發展的需要
按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，而最高需要是自我發展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。這個體系將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，并給予合理的引導。
三、建立有效培訓體系的基本原則
1、理論聯系實際、學以致用的原則
員工培訓要堅持針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發點，與職位的特點緊密結合，與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合。
2、全員培訓與重點提高的原則
有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質。同時，應重點培訓一批技術骨干、管理骨干，特別是對中高層管理人員。
3、因材施教的原則
針對每個人員的實際技能、崗位和個人發展意愿等開展員工培訓工作，培訓方式和方法切合個人的性格特點和學習能力。
4、講求實效的原則
效果和質量是員工培訓成功與否的關鍵，為此必須制定全面周密的培訓計劃和采用先進科學的培訓方法和手段。
5、激勵的原則
將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來，讓受訓者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應當多關心培訓人員的學習、工作和生活。
四、建立有效的培訓體系
1、培訓需求分析與評估
擬定培訓計劃，首先應當確定培訓需求。從自然減員因素、現有崗位的需求量、企業規模擴大的需求量和技術發展的需求量等多個方面對培訓需求進行的預測。對于一般性的培訓活動，需求的決定可以通過一下幾種方法：
(1)業務分析(business analysis)
通過探討公司未來幾年內業務發展方向及變革計劃，確定業務重點，并配合公司整體發展策略，運用前瞻性的觀點，將新開發的業務，事先納入培訓范疇。
(2)組織分析(organization analysis)
培訓的必要性和適當性，以及組織文化的配合是及其重要的前提，否則培訓后，如果造成公司內更大的認知差異，就得不償失了。其次，對于組織結構、組織目標及組織優劣等也應該加以分析，以確定訓練的范圍與重點。
(3)工作分析(job analysis)
培訓的目的之一在于提高工作質量，以工作說明書和工作規范表為依據，確定職位的工作條件、職責及負責人員素質，并界定培訓的內涵
(4)調查分析(opinion survey)
對各級主管和承辦人員進行面談或者進行問卷調查，詢問其工作需求，并據實說明訓練的主題或應強化的能力是什么。
(5)績效考評(performance appraisal)
合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成后，反映員工需要改善的計劃，能夠激發其潛力，因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。
(6)評價中心(assessment center)
員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當性，利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以兼而測知員工培訓需求的重點。
對于特殊性的培訓，可以利用自我申請的方式，以符合工作專業的需要和時效。
培訓需求反映了員工和企業對培訓的期望，但是要將這些需求轉化為計劃，還需要對需求進行評估。對培訓需求的評估通常要從以下幾個方面出發：
(1)培訓需求是否和企業的戰略目標相一致
只有符合企業發展戰略目標的培訓需求才會得到滿足。培訓需求至少應當滿足知識的傳授、技能的培養和態度的轉變其中任何一個目標。
(2)培訓需求是否和企業文化一致
如果某種培訓需求與企業文化相沖突，會造成企業文化的混亂，其結果是得不償失。
(3)培訓需求所涉及到的員工數目
