房地產(chǎn)行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，在政府宏觀政策的大力調(diào)控下，中國房地產(chǎn)行業(yè)越發(fā)成熟與規(guī)范，整個行業(yè)也進入戰(zhàn)略調(diào)整期。可以預見的是，那些掌握人才結構與數(shù)量領先優(yōu)勢的企業(yè)將獲得先發(fā)優(yōu)勢。然而面對激烈的市場競爭，房地產(chǎn)行業(yè)普遍面臨人才缺口，在進行項目擴張過程中人才成為關鍵性制約因素，為此，如何為快速發(fā)展中的企業(yè)提供源源不斷地人才支持則成了長期困擾房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的關鍵問題。
一、什么是高潛人才?
那么何謂高潛人才?不同企業(yè)有不同的定義，我們認為高潛人才是對人才質量與結構關系密切的人群，他們對組織戰(zhàn)略的落地，業(yè)務的發(fā)展，梯隊的優(yōu)化與建設至關重要。高潛人才，常常意味著在工作場所與環(huán)境中，總是顯著地優(yōu)于其他同事，他們的行為堪稱典范，體現(xiàn)了公司文化和價值觀。同時由于他們所富有的高潛力，所以他們在公司的職業(yè)生涯成長總是快于其他普通同事。
房地產(chǎn)行業(yè)作為資金密集型企業(yè)，同時也是知識密集型企業(yè)，在房地產(chǎn)企業(yè)快速擴張的過程中，對人才結構與專業(yè)能力提出巨大的挑戰(zhàn)與要求。從行業(yè)人才獲取情況看，整個行業(yè)普遍面臨營銷、工程、采購、設計、財務等專業(yè)管理人才的短缺。為此，同行之間相互挖角等現(xiàn)象嚴重，地產(chǎn)行業(yè)人才流動率極大，為此，房地產(chǎn)行業(yè)迫切需要關注高潛人才的保留與激勵。
二、如何衡量高潛力人才?
結合凱洛格的長期研究，我們認為高潛人才并非僅僅從績效這一單位維度進行衡量。我們認為高潛人才的評價，可以從基礎性指標、潛力指標、匹配性指標三個維度進行展開(如圖1)。基礎性指標包括績效與行為(能力)兩個維度，潛力指標包括對潛力因子，如學習敏感度、思維敏銳等，匹配性指標包括價值觀和經(jīng)驗兩個因子。基礎指標、潛力指標和匹配指標三個維度既關注了當前又兼顧了長遠。從績效與能力兩個維度關注了當前的表現(xiàn)，而潛力、價值觀和經(jīng)驗則又預示了在未來崗位所能獲得成功的可能性。
圖1 高潛人才評價標準體系
房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，受行業(yè)性質影響，在三大評價維度上常表現(xiàn)出個性化特點。
從績效角度看，房地產(chǎn)行業(yè)強調(diào)高績效，對人才的評價容易陷入業(yè)績說話的一元價值判斷。從行業(yè)發(fā)展成熟程度看，單純績效數(shù)字，往往不能并不能做出準確地判斷。如高績效的取得，必須強調(diào)不能以損壞他人的利益，侵害公司的長期利益或者其他不合法合規(guī)的方式取得。
從能力角度看，房地產(chǎn)行業(yè)受績效導向、競爭關系的影響，表現(xiàn)出鮮明的結果導向、高效執(zhí)行、問題解決、積極主動的特點，但是在激勵他人、團隊協(xié)作以及推動變革等方面往往表現(xiàn)不足。這些能力的短板常常需要采取措施進行提升。以下是我們對某房地產(chǎn)行業(yè)管理者領導力調(diào)研結果。
圖2 數(shù)據(jù)來源：某房地產(chǎn)企業(yè)ZF領導力評估結果
ZF公司：ZF360度領導力評估是Zenger Flokman公司的一個評估產(chǎn)品。
從潛力角度看，房地產(chǎn)企業(yè)的高潛力人才應更加關注積極主動、靈活應變、學習敏感度等因素。潛力常常是表現(xiàn)為冰山下，比較隱性的因子，他預測了一個人未來的發(fā)展空間。在日常的評估中，潛力常常被忽略。
從價值觀角度看，房地產(chǎn)企業(yè)屬于新興企業(yè)，相互競爭激烈，為更好地保留人才，地產(chǎn)行業(yè)應該特別關注價值觀的認同、組織的承諾，否則人才的流失和相互挖角則不可避免。
從經(jīng)驗角度看，對房地產(chǎn)行業(yè)而言，營銷團隊、客戶服務中心、工程設計、項目管理、財務成本管理等部門或崗位都是關鍵性崗位，在這些崗位上的工作經(jīng)驗對員工的成長，積累地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)驗至關重要。
綜上，我們認為高潛力人才，絕非僅僅高業(yè)績或者高能力的人才，而是要從更全面的角度去評價或者判斷。
三、識別和發(fā)展高潛人才的最佳實踐
1、通過人才盤點識別高潛人才
人才盤點是系統(tǒng)化識別高潛人才的重要手段，人才盤點同時也是對人才進行系統(tǒng)管理的一種流程。一個簡單、便捷的人才盤點過程常常包括了“建標準、評價人才、盤點人才”的三個基本環(huán)節(jié)。以下是我們在某房地產(chǎn)行業(yè)為部門經(jīng)理篩選后備人才時所實施的人才盤點活動流程。
1)建標準
建標準是第一步。在該項目中，我們選擇能力與業(yè)績作為基礎性評價指標，價值觀、動機、經(jīng)驗作為匹配性指標進行評價。
基礎性評價指標，在能力維度，我們關注高潛力人才的領導力測評，從品格、個人能力(如問題分析與解決、專業(yè)技術與技能、創(chuàng)新、發(fā)展自我)、關注結果(結果導向、設定挑戰(zhàn)性目標、積極主動)、人際交往(溝通、激勵、建立關系、協(xié)作)以及引領變革(戰(zhàn)略思維、推動變革)五大維度進行評價。在業(yè)績維度，開發(fā)業(yè)績測評工具，從領導結果(組織氛圍)、績效結果等維度進行評價。
匹配性指標，則通過開發(fā)價值觀(組織承諾)、動機測評工具，幫助管理者識別高潛人才。經(jīng)驗維度，則作為補充性指標，備人才盤點會議召開使用。
2)評價人才
評價人才過程中，擯棄純粹個人經(jīng)驗判斷或工具依賴的做法，而采用線上評估與線下評估相結合的方式，保證評估的準確性。
在能力評估維度，采用凱洛格獨家代理的美國Zenger Folkman公司360度卓越領導者測評工具，在全球20000多份數(shù)據(jù)常模中，進行比對、評價與分析，幫助管理者認識測評對象的領導力現(xiàn)狀。
在業(yè)績、動機與價值觀維度，采用凱洛格自主研發(fā)的360測評工具進行線上測評，準確了解學員的業(yè)績表現(xiàn)、動機偏好以及組織承諾情況。在測評工具開發(fā)過程中，結合地產(chǎn)行業(yè)績效導向、人才流失嚴重等實際情況，還特別考慮人才保留與激勵因素，保障測評的全面性。
除線上評估外，還采用線下評估，通過對候選人才的直接上級的深層次溝通，深入了解測評對象的行為表現(xiàn)、業(yè)績表現(xiàn)、組織承諾、激勵偏好、工作經(jīng)驗等情況。通過線上線下的評估，獲取更全面、更深入的信息，為人才盤點提供準備。
3)盤點人才
在系統(tǒng)化盤點人才之前，需做好系統(tǒng)準備，如領導力、業(yè)績、動機、價值觀測評報告、九宮格人才盤點沙盤等。參與人才盤點會的與會人員不宜過多，以避免低效和相互干擾，可選擇對高潛人才相對熟悉的中、高層管理者參加。在該項目中，我們邀請該公司高層管理者、評估對象的直接上級參加，在人力資源部同事主持下進行召開人才盤點會。會議流程包括以下環(huán)節(jié)：
首先，人力資源部介紹項目背景。人力資源部介紹項目背景，幫助高層對項目背景、目標、操作思路、價值與意義等形成全面的認識。
其次，外部專家匯報測評報告。由外部測評專家介紹測評理論、工具、方法以及測評結果，從專業(yè)測評角度形成對候選人才的能力、業(yè)績以及其他匹配性指標判斷。
再次，沙盤研討。在測評工具所得出的九宮格沙盤基礎上，由外部專家擔當促動師，引導與會者對人才九宮格分布進行研討，針對特別問題進行研討，最終確定九宮格分布圖。
在盤點會上，促動師角色至關重要。通過適當?shù)囊龑В瑤椭芾碚咝纬蓪θ瞬疟P點的正確認識，避免護短或其他有失公允的問題出現(xiàn)。
2、通過混合式培養(yǎng)發(fā)展高潛人才
對識別出的高潛人才必須要有針對性的培養(yǎng)方案進行輔助，才能更好地幫助高潛人才提升能力，為下一步發(fā)展做好準備。
1)高潛人才培養(yǎng)的特殊要求
高潛人才的培養(yǎng)不同于其他類型的管理人才，它特別關注真實情境的塑造，問題的解決以為為未來崗位做好準備。傳統(tǒng)的培訓模式，常常關注學習者的“認知”，以為學員聽到、看到、知道就能提升能力，培訓效果常常差強人意。傳統(tǒng)培訓模式偏以學科為中心，強調(diào)高深復雜的理論做法，較難以解決實際問題，至多培養(yǎng)出一些博學的人，但不能培養(yǎng)出真正能解決問題的人。
為此，在高潛人才培養(yǎng)時，在方式方法上特別關注問題導向、行為訓練。基于建構主義的理論指導，學習者能力的提升往往來自于自己的參與和有效指導，通過體驗、反思、總結來提升能力。同時，以問題，以情境為載體，在真實情境或模擬真實情境中，往往能鍛煉學員思維能力。通過問題導向型、加強行為訓練的方式，將更能幫助高潛人才成長。
2)混合式培養(yǎng)項目設計
對于識別出的高潛人才，混合式學習常常效果顯著。在該項目中，通過為期3個月的跟蹤培養(yǎng)，幫助高潛人才成長。具體培養(yǎng)框架如圖3所示。
圖 3 高潛人才混合式培養(yǎng)框架
在該混合式項目設計過程，借鑒成人學習的7-2-1模式，采用“一套流程，兩條發(fā)展線”的方式，在發(fā)展高潛力人才的同時發(fā)展其直接上級輔導下屬的能力。我們認為通過他人學習，獲取上級的輔導反饋是幫助下屬成長的有效方式，因此，在該混合式項目中，納入教練輔導、IDP制定與跟進等課程，提升上級輔導能力。
在該混合式項目中，特別關注真實問題的解決，如設計第一次當經(jīng)理的課程，幫助學員身臨其境，解決如何開好會議、做好計劃等問題。同時，在該項目中，圍繞領導力測評短板，如不善于激勵他人、團隊協(xié)作等問題，則采用測評研討會、行為實踐、跟進演練、輔導反饋等方式，幫助學員形成準確的自我認知，強化行為訓練。在行為訓練后，又安排輔導研討會，通過外部促動師的引導，幫助學員相互分享經(jīng)驗，找準下一步提升方向。
值得一提的是，在該培養(yǎng)項目中，我們還設計了其他配套制度幫助學員系統(tǒng)化提升自己。例如利用微信平臺，定期發(fā)送在領導力提升、行為改進方面的成功經(jīng)驗或優(yōu)秀事跡，針對盤點出的高潛人才(如6、8、9)格子中的人才，設計與高管之間定期的反饋會，這些方式對學員沖擊極大，既發(fā)展了學員，又在無形中提升了學員忠誠度，對學習型組織氛圍營造也有極大裨益。
四、高潛人才識別與發(fā)展的價值
科學合理的高潛人才識別與發(fā)展，能夠為組織、業(yè)務部門、員工及人力資源帶來諸多價值：
1、組織人才管理一盤棋，打破部門人才墻
大多數(shù)組織的結構設計，即分層級分線條的矩陣式管理架構，使得人才變成了一個局域性的資源：一方面公司高級管理層缺乏對中層人才現(xiàn)狀的了解，另一方面人才很難在公司范圍內(nèi)流動起來，因為管理者總想把優(yōu)秀人才留在自己身邊。通過人才盤點的方式識別高潛人才能將組織的人才管理當作一盤棋來，打破層級和部門的限制。就像某公司總經(jīng)理所說的，“這次人才盤點，讓我看到了公司很多很不錯的苗子，以前都沒有機會了解他們的優(yōu)勢與專長，我手頭上正在運作的幾個項目，總算是從內(nèi)部找到合適的人來參與了”。
2、有針對性的選拔與發(fā)展，保證未來業(yè)務開展所需人才支持
組織外部環(huán)境和內(nèi)部因素在時刻發(fā)生變化，很多組織總是在應對當前的外部挑戰(zhàn)而開展很多培訓。這樣做如同遠水救不了近火，培訓總會成為業(yè)務部門埋怨團隊能力不佳的因素。即便等到培訓發(fā)生效果，外部機遇早已不在或錯過了最佳時刻，更不必說很多能力是非常難以通過培訓得到提升的，比如對市場和客戶的敏感，建立和維系客戶關系等。因此基于組織當前及未來一段時間的要求，進行有針對性的選拔與發(fā)展，能夠讓組織未來的業(yè)務發(fā)展受到更少來自人才方面的限制。
3、完善員工成長與發(fā)展的階梯，留住企業(yè)優(yōu)秀人才
現(xiàn)代社會已經(jīng)很少有員工愿意在一個崗位上做一輩子而不會生厭，越來越多的年輕員工渴望能夠有學習的機會，并獲得長遠發(fā)展。一家沒有為員工制定明確職業(yè)發(fā)展途徑的企業(yè)很難留住優(yōu)秀的人才，而組織固定的高潛人才選拔與培養(yǎng)機制，能為優(yōu)秀人才描繪出個人發(fā)展的愿景，也提供了可能的學習機會，能激勵員工更加努力的表現(xiàn)自我、提升自我，從而幫助組織保留優(yōu)秀人才。
4、降低人才培養(yǎng)成本，提升人才培養(yǎng)質量
人才的成長和發(fā)展符合7-2-1的原則，即70%通過在崗學習，20%通過人際學習，10%通過正式學習，在崗學習和人際學習對人才的成長發(fā)展貢獻最大，而10%的正式學習是在發(fā)展的關鍵階段提供幫助。人才培養(yǎng)不是人力資源部自己的事情，通過盤點識別高潛人才并通過混合式學習方式培養(yǎng)高潛人才，讓組織內(nèi)管理者更加具有人才培養(yǎng)與發(fā)展的意識。管理者為高潛人才提供反饋和輔導，創(chuàng)造在崗學習的機會，并配合人力資源組織的10%的正式學習，毫不過分地說，是降低組織人才培養(yǎng)成本，提升人才培養(yǎng)質量的唯一方式。
5、優(yōu)化的流程讓業(yè)務部門對人才管理工作更加滿意
常見的內(nèi)部人才選拔的做法往往都有其缺陷：采用領導點名的方式，常可能會由于能力或道德的因素而有失公允;績效排名或者內(nèi)部競聘光看績效而不看能力、或短時間內(nèi)的表現(xiàn)讓某些能力(如溝通表達和呈現(xiàn))掩蓋住其他關鍵核心能力，而導致讓能力不足者上位;而使用外部咨詢公司的復雜工具的巨大費用成本讓人才選拔成為組織“降本增效”首要考慮取消的項目。而結合對績效和能力的評估，通過相關方對人才充分的研討，讓業(yè)務部門更加充分參與人才的管理，增強選拔的準確性和培養(yǎng)的有效性，更能提升業(yè)務部門對人才管理的滿意度。
五、高潛人才識別與發(fā)展的關鍵成功要素
1、高層的重視
成功的人才識別與發(fā)展機制的建立，一定是組織經(jīng)營運營的一部分，離開了高管的支持，則不可能成功的，因為高管的支持在以下三方面都有重要作用：1)能決定將這一機制整合到組織經(jīng)營運營中;2)能在過程中形成重視人才發(fā)展工作的示范;3)能提供資源支持人才的識別及培養(yǎng)。
2、流程工具的設計
流程工具的設計是確保高潛人才識別與發(fā)展避免再次落入窠臼的關鍵要素。結合我們的實踐經(jīng)驗，必須要考慮的因素包括：符合企業(yè)當前及未來發(fā)展的人才評價指標設計、簡單、有效的評估工具選擇、盤點會議的流程及產(chǎn)出、高效人才培養(yǎng)項目的設計與實施、對各級管理者參與的權利和義務的界定、高潛人才的后備及使用管理制度等。
3、氛圍的營造
整個組織關于人才管理氛圍的營造也極其重要。無論是對人的評價和討論，提供真實的反饋，還是創(chuàng)造學習成長的機會，都需要整個組織，特別是組織的各個管理層具有開放的心態(tài)、發(fā)展自我和他人的意識、意愿和能力。
