什么是物流戰(zhàn)略管理

物流戰(zhàn)略管理是指通過物流戰(zhàn)略設(shè)計、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與控制等環(huán)節(jié)，調(diào)節(jié)物流資源、組織結(jié)構(gòu)等最終實現(xiàn)物流系統(tǒng)宗旨和戰(zhàn)略目標的一系列動態(tài)過程的總和。

哈佛模式：物流戰(zhàn)略管理目標的確立標準

1、物流戰(zhàn)略管理的成本最小

1)成本最小，是指降低可變成本，主要包括運輸和倉儲成本，例如物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的倉庫選址、運輸方式的選擇等。

2)面對諸多競爭者，公司應(yīng)達到何種服務(wù)水平是早已確定的事情，成本最小就是在物流戰(zhàn)略管理保持服務(wù)水平不變的前提下選出成本最小的方案。當然，利潤最大一般是物流戰(zhàn)略管理追求的主要目標。

2、物流戰(zhàn)略管理的額投資最少

1)投資最少，是指對物流戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的直接硬件投資最小化從而獲得最大的投資回報率。

2)在保持服務(wù)水平不變的前提下，可以采用多種方法來降低企業(yè)物流戰(zhàn)略管理的投資，例如，不設(shè)庫存而將產(chǎn)品直接送交客戶，選擇使用公共而非自建倉庫，運用JIT策略來避免庫存，或利用第三方物流服務(wù)等。

3)顯然，這些措施會導致可變成本的上升，但只要其上升值小于投資的減少則這些方法均不妨一用。

3、物流戰(zhàn)略管理的服務(wù)改善

1)服務(wù)改善，是提高競爭力的有效措施。

2)隨著市場的完善和競爭的激烈，顧客在選擇公司時除了考慮價格因素外，及時準確的到貨也越來越成為公司的有力的籌碼。

3)當然高的服務(wù)水平要有高成本來保證，因此權(quán)衡綜合利弊對企業(yè)來說是至關(guān)重要的。

4)服務(wù)改善的指標值通常是用顧客需求的滿足率來評價，但最終的評價指標是企業(yè)的年收入。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略管理

總結(jié)了美國企業(yè)物流戰(zhàn)略管理管理50年發(fā)展中的規(guī)律，從中國企業(yè)物流戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀出發(fā)，提出適合我國企業(yè)的、值得借鑒的幾條規(guī)律。

1、美國企業(yè)物流戰(zhàn)略管理五十年

美國作為較早進入工業(yè)化的國家，對于企業(yè)物流戰(zhàn)略管理的研究從50年代就開始了。到今天，無論是理論還是方法，都已經(jīng)形成了一整套完善的體系。我們研究美國企業(yè)物流50年的發(fā)展歷史，從中尋找一些規(guī)律，總結(jié)一些經(jīng)驗，對于我們的企業(yè)提高物流戰(zhàn)略管理水平不無裨益。美國企業(yè)物流戰(zhàn)略管理的演化發(fā)展大致可分為分散管理、功能管理、內(nèi)部一體化和外部一體化4個階段。

1)物流戰(zhàn)略管理的分散管理階段(60年代以前)

在60年代以前，大多數(shù)的美國企業(yè)對于物流的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。物流的各項職能被分散在企業(yè)的各個職能部門中，造成本來連續(xù)的物流過程被隔裂開來。而各部門有限的職責使得管理者往往只追求本部門效率的提高，不可能顧及整個組織范圍內(nèi)成本的降低。物流業(yè)務(wù)發(fā)生的成本歸進了各個不同的成本中心，很難綜合計算出物流成本的確實水平，企業(yè)成本居高不下。

2)歷時20年物流戰(zhàn)略管理的功能管理階段(60年代到70年代)

進入60年代后，很多企業(yè)為了進行有效的成本集中管理，將物流戰(zhàn)略管理分為物資管理和配送管理兩個功能部分。前者包括與生產(chǎn)有關(guān)的原材料、半成品、零配件及廢舊物料的采購、加工、倉儲、搬運、回收復用等活動的計劃、組織和控制。尤其要指出的是他們將生產(chǎn)時間表的制定也納入了物流職能部門，物流與生產(chǎn)充分地結(jié)合在一起;后者的重點在于產(chǎn)成品從生產(chǎn)線到用戶的實物移動過程中發(fā)生的運輸、倉儲、流通、加工、包裝、訂單處理、需求預測和用戶服務(wù)等活動。可以看到，營銷及銷售部門的有些業(yè)務(wù)被納入到了物流職能中去。為了實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上做了大量的調(diào)整，如擴展傳統(tǒng)采購部門的職責，成立一體化的配送部門。物流戰(zhàn)略管理者的職位也由此提升了，出現(xiàn)了"物流主管"的頭銜，物流業(yè)務(wù)由副總裁級的領(lǐng)導來監(jiān)督和控制。值得指出的是，功能階段的形成除了成本壓力外，更多的公司開始注意到用戶服務(wù)也是物流戰(zhàn)略管理的目標之一，如何實現(xiàn)在一定的用戶服務(wù)水平下降低成本成為企業(yè)的重要課題。另外，計算機用于生產(chǎn)和數(shù)據(jù)處理，MRP軟件的出現(xiàn)是必不可少的前提條件。

3)物流戰(zhàn)略管理的內(nèi)部一體化時期(80年代)

70年代末，美國對交通運輸業(yè)實行了放松管制政策，這一改革促成了運輸企業(yè)向全面物流服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，尤其到了放松管制的后期，市場上存在的物流服務(wù)項目越來越多，第三方物流服務(wù)商以全方位物流服務(wù)提供者的面孔脫穎而出，社會物流力量基本形成，生產(chǎn)企業(yè)開始考慮與承運人建立一種長期的伙伴關(guān)系，以期降低物流成本，共同受益。同時，大量的公司開始使用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、條碼技術(shù)和個人電腦，企業(yè)間的交流和信息處理加速發(fā)展，JIT和DRP技術(shù)廣泛運用到企業(yè)物流戰(zhàn)略管理中去。

這一時期，物流戰(zhàn)略管理者逐漸將物資管理和物資配送看成是-個有機的整體，后勤一體化管理在企業(yè)中出現(xiàn)并應(yīng)用開來。至此，物流戰(zhàn)略管理成為企業(yè)的戰(zhàn)略問題之一，很多企業(yè)開始制定物流戰(zhàn)略計劃，高級物流戰(zhàn)略管理者也明顯增多，并且越來越多地參與到企業(yè)的計劃和決策中去。

4)物流戰(zhàn)略管理的外部一體化階段(90年代至今)

80年代末美國出現(xiàn)了一些新情況。首先，企業(yè)為獲得更大的競爭優(yōu)勢紛紛兼并重組，精減業(yè)務(wù)和機構(gòu)。同樣，各個公司的物流部門之間也必須合并或重組，這對企業(yè)物流來說是管理和組織上的全面變革;其次，隨著國際間貿(mào)易的增長，跨國業(yè)務(wù)對物流戰(zhàn)略管理提出新的要求：在遠距離的市場運作中保證物流成本的節(jié)約;同時，市場也不斷要求企業(yè)超越成本，在時間和質(zhì)量上建立競爭力。

更重要的是，物流戰(zhàn)略管理中供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)將一體化概念從單個公司擴展到了供應(yīng)鏈上的所有公司。在整條增值鏈中，單個公司只是其中的一個部分，有效配置鏈上成員的資源，可以提高整條鏈的效率，以獲得鏈的競爭優(yōu)勢。這一理念使得各個公司進行物流的外部一體化：①集體制定投資計劃，共享對物流投資帶來的好處;②統(tǒng)一的產(chǎn)品包裝設(shè)計，便于使用共同的倉儲、裝卸和運輸設(shè)備;③共享信息，采用DRP或JIT系統(tǒng)以消除庫存冗余;④共享專業(yè)技術(shù)。這樣，企業(yè)得以集中精力于核心業(yè)務(wù)競爭力的建立。