一直以來培訓管理者都把自己定位于“運營單元”，僅僅定位為“支持”、“運營”、“行政管理”的角色。其實，這樣的情況下，大家只能靠單純地增加各種名目的課程，增加花樣翻新的形式，增加大牌老師來展示培訓單元的工作。所以，如果把培訓當成價值單元去經營，要從四個層面去考慮：

第一，明確我們的客戶是誰，他們對培訓與學習的價值訴求是什么。我們做培訓的一切工作都要圍繞著為客戶創造的價值而展開。作為培訓單元，大部分只有內部客戶，包括：CEO、業務*和員工三類客戶。

一類是希望培訓能夠幫助解決問題，也就是向培訓要解決辦法;另一類是希望培訓能夠輸送有能力的人才，也就是向培訓要人要能力。作為培訓單元一定要明確自己到底為什么客戶提供什么價值，以此為基點才能讓培訓工作由價值。當然，很多情況下一家企業的培訓單元并不能滿足 CEO、業務部門和員工的所有需求，可能重點以為某一類客戶提供價值為主。但不管怎樣還是要明確自身的價值定位。

第二，明確了價值定位之后，就要搞清客戶到底的需求是什么。前文中所提到的四大挑戰，有很大程度上是因為沒有真正洞察和理解內部客戶的需求，導致所提供的培訓效果不顯，內部客戶沒有認可。

調研問卷是最初級的培訓調研方式，本身效用很小。那么好的挖掘需求的做法是什么呢?時代光華認為還要從內部客戶價值來出發。作為培訓管理者，我們不能寄希望于簡單地問內部客戶需要上什么課、需要提升什么能力、需要怎樣的學習方式。

這些都是我們作為培訓專業人士需要告訴這些內部客戶的。我們要問的是，內部客戶的業務和工作處境，他們碰到的挑戰以及典型的情境。通過這些信息，我們自己分析解碼，得出需要培訓什么人群、什么內容、什么方式。這些都是一個培訓管理者最應該具備的核心專業能力。

第三，可以采用的典型的學習方式包括：行動學習、案例教學、沙盤模擬、問題研討會(微行動學習)等等�，F在越來越多的人質疑和看不起面授課程，但實際上面授課程中如果設計有充足的情境演練和互動，無論是行動學習也好，e-learning 也好，其學習方式本身沒有問題，有問題是因為我們不會管理。

只有這樣做培訓，才會在企業和各業務部門面前，展現出獨特的專業性和不可替代性，贏得一個培訓從業者應得的尊重。也只有這樣做培訓，才能讓我們作為培訓從業者在其中找到持續的成就感和樂趣，也找到自我價值。