《培訓》：施耐德電氣正處于變革轉型期，請問企業文化在這期間對人才培養發揮了怎樣的作用?

李慶欣：其實在變革轉型期，企業文化的重要性和決定性并非如一般人想象的那樣。

一家出色的企業通常都會有自己的固定優勢，這些優勢對于競爭對手來說是創新的內容及改進的方向，比如施耐德電氣在中低壓產品銷售及渠道管理方面積累了豐富的成果和經驗。對于這部分能力的發展，我們需要做好知識管理。從學習的戰略層面上，我們更傾向于學習管理、文化培養和傳承等。因為公司已經形成了很成熟的知識體系，需要考慮的是如何在快速成長變化的銷售隊伍中將知識傳承下去，培養符合我們標準的人才。

對于公司正在進行的變革和實施的新戰略，由于環境的變化和變革的需求，在人才培養的需求分析中，我們需要關注有哪些內容是現有的隊伍所不具備但為變革所需的。在這期間，要做的不僅僅是塑造企業文化或傳承企業文化，更應該知道如何以戰略為導向分析新的人才和組織能力需要，提出前瞻性的的建議，達成最終目標。特別是對于施耐德電氣這種上百年的企業來說，其文化已經融合在基因里面。善于利用我們的企業文化之中自我挑戰、追求卓越的部分，可以助益推動變革，讓員工適應變革，具備創新能力，使整個公司成為一種具有自我更新能力的組織，同時這個過程也在塑造企業文化新的組成部分。

《培訓》：根據您的經驗，為了配合快速變革的發展需求，制定學習戰略時需要注意哪些方面?

李慶欣：我們在制定學習戰略時，會考慮四個方面，即四個“A”——認識(Awareness)、一致性(Alignment)、承諾(Accountability)、靈活性(Adaption/Agility)。

其中，“認識”是指要清楚公司外界在發生些什么，公司變革時所需要的能力是什么，員工、組織要的等各個層面真正的需求是什么，以及我們作為學習解決方案的專家現階段所有具備的能力優勢是什么。

“一致性”意味著所有資源投入都應該匹配，方向上達到一致。這里的資源不僅是指培訓資源。培訓管理者、人力資源管理者、一線經理、高層管理者以及員工在大環境下推動變革、實施戰略、解決業務問題時，需要具備相應的智慧和認知去協同、管理資源、管理沖突，推進變革需要各方在目標、過程、及結果期待達成共識，由此使各方在各階段各種資源的投入具備一致性。

“承諾”也是責任感。無論是幫助我們自己，還是幫助我們的客戶(員工、HRBP)，都應該對最終效果有一個承諾， 即對學習效果的業務影響力提供承諾并力爭達成目標。

“ 靈活性”對制定學習策略十分重要。施耐德電氣的組織結構每年都在變化，所以保持學習的系統性成為了一大挑戰。組織結構變了，人員也會變化，某個關鍵崗位可能在一年之內人員發生很多次變化，這就考驗了制定學習策略及學習方法、項目管理、溝通宣傳等方面的靈活性。

《培訓》：施耐德電氣志在打造學習型組織，您覺得成長為優秀的學習型組織需要具備哪些能力?

李慶欣：首先，優秀的學習型組織不能僅僅跟隨他人的腳步，一定要有自己的創意。組織層面上，我們需要更多的協同協作能力;變革管理方面，我們需要有更多的適應變化、推動變化、讓變化達成目標(按照我們的理想目標去實現)的這種能力;業務模式上，我們還需要有更多自我更新的能力。

其次，學習行為不是針對某個業務能力的缺失，而是通過這個組織層面的每個個體，讓他們自己樂于改變，樂于學習和成長，然后能夠具備學習成長的能力，讓這個組織的目標是具備更強的創新、協同、變革的能力。從學習與發展部門的角色來看，我們的戰略作用就是打造組織層面的這種能力，從解決某個業務問題(績效問題、流程問題等)進化到打造整體的組織能力。

最后，學習型組織還需要具備知識管理的能力，這一點很重要。

《培訓》：施耐德電氣作為百年企業，一直未曾放棄創新，您對人才培養的創新有何看法?

李慶欣：關于人才培養的創新，你應該先關注未來的幾個趨勢：第一，從公司層面上，我需要怎樣的員工，和以前的不同之處在哪里;第二，趨勢上，我們的員工發生了學習特點的變化，年齡的變化，包括學習方式的變化;第三，學習的創新離不開基礎手段的創新;第四，如何多維度地利用現有的技術平臺，從形式上更多地創新。

對我們部門來說，創新是如何從一個傳統的培訓部門轉變為具備幫助大家學習的能力。這是一個授人以魚和授人以漁的關系。以前我們做好魚烹好菜呈給大家，而現在是教給他們一種自己去烹飪的能力。所以我們所要關注的內容不再僅僅是某一個業務或流程的問題，而是更要看到如何在組織層面上讓每一個個體能夠充滿學習的渴望，有學習的動力。

除此之外，人才培養的創新也包括技術手段。施耐德電氣過去的線下培訓居多，但開始了更多在線學習活動。學習社區、不同的學習平臺，這些能夠幫助員工利用碎片化的時間達到學習的目的。我們還會應用視頻或者行動學習等各種有趣的方式，全方位地考慮各種學習方案的設計。

《培訓》：施耐德電氣的培訓課程和項目有一大特點，就是會即時更新學習內容，請問你們是如何具體操作的?

李慶欣：即時更新落實在每一個項目上。我們的每一個項目和課程都會配備課程主管(course owner)，他們每年常規的工作就是負責課程內容，主要職責是提供、把握課程內容。每一年我們都要做學習戰略咨詢，學習客戶經理會和相應的業務人員進行戰略層面的溝通，并且理解這些戰略如何影響到學習行為、學習的需求、人員發展的需求，然后根據溝通結果，在標準流程的指導下，進行課程的再設計。

施耐德電氣的課程有三大類，公開課、公司的核心課程、業務相關的特殊項目。公開課和核心課程當中，課程主管每到年尾會回顧整個課程體系。某一個項目包含了哪些課程，強調了哪些關鍵點，它們的有效性和階梯性和我們在一年中看到的以及預測的未來整個戰略需求是否符合，這決定了該課程是否需要進行更新。

以一個具體項目為例，去年我們在做一個基層領導力項目，三年前施耐德電氣全球對此發出了相關的標準培訓內容，但是三年以來我們評估發現，因為業務環境和人員的變化，對領導力發展能力的要求也出現了一些重點的改變。我們為此專門選擇不同職能部門的員工，成立項目小組，對業務伙伴展開問卷調查。通過這些調查、實踐、問卷、大量訪談，收集到當前新任管理者的需求，在這個基礎上重新設計了該項目。