伴隨著經濟危機這樣一個特殊的時期，我們來討論怎么過年，特別是關于“年關時刻的激勵”。他說：這不僅僅是一個簡單的年終獎發放或加薪、升職的問題，企業很多的經營理念和價值觀都會通過年終激勵這個過程來集中體現。因此，企業要把這件事上升到戰略的高度來考慮，并根據企業情況制定總體的年終激勵策略。這其中，必須要明確幾個方面：

首先，確定整體激勵導向

每年的激勵導向首先是要與整個公司的長期價值觀吻合;其次，也要根據當年的經營和發展情況體現當期的特色。比如：激勵是完全以業績為導向，還是按照能力提高為導向，或者是以忠誠度為導向，這都與企業的價值觀息息相關。而且對于在引進人才、引進資金等方面做出特殊貢獻的員工是不是應該得到獎勵，這些都需要先在導向上明確下來。

其次，明確激勵組合和手段

一般來說，激勵手段有物質和非物質兩類。物質方面包括：加薪、獎金、晉升、轉崗等手段，但是具體來說，是加薪多一點還是獎金多一點，晉升多一點還是內部橫向轉崗多一點，或者非物質的福利與榮譽多一點，這些就要求企業對不同的激勵手段提出一套或幾套組合方案。

再次，考慮具體溝通策略

不管采取怎樣的激勵方案，企業都會遇到這樣那樣的問題，比如：公司業務的波動，或者員工之間的公平性爭議，你很難做到百分之百的好。這時候，我們就需要通過溝通來彌補不足。比如：當公司業績不好或員工有不公平感時，就需要通過恰當的溝通策略和溝通渠道去解決，讓大家能夠跟公司一條心。實際上，年底溝通是很多公司做得比較薄弱的一個環節，因激勵而留下的問題，很多時候都是可以通過溝通方式掃除掉的。

從操作層面講，不管之前有沒有明確的獎金計劃，高管層到這個時間點上，應該就年終獎發放問題事前與一線管理者達成共識，明確在獎金發放上的傾斜政策，進行期望管理。尤其是在金融危機的影響下，今年很多公司的獎金可能會相對少一些，事先吹點風更有必要。事實上很多外企都是這樣做的，它們先把經理級以上的人員召集起來，由公司總裁對一年的業績情況做一個介紹，讓大家心中有數，并探討具體必須保住哪些骨干人才等。這樣，企業就可以通過事先的溝通讓公司管理層理解公司的情況和意圖，并穩定住骨干人才的心，不至于最后獎金發下去就像“炸了鍋”一樣。