在美國大多數的公司都非常重視人才的培養與發展.如大眾，IBM，高盛，再保險，摩根，寶潔，花旗銀行等.其中由為明顯的是高盛(Gol dman sach s & co ).與美國再保險公司(A merican Re-ln surance com pany)兩個公司(中國的如海爾，聯想，華為和中興等)

在這兩個公司它們相當注重與員工的共同成長的這一環.在Gol dman 公司就倡導開放，信任的企業文化.可以說，早在招聘過程中就對未來的員工作出將來發展所需各種培訓的承諾.(培訓一般可分為專業技能的培訓與管理技能的培訓，對于高層管理人員還有領導技能的培訓)。

一.培訓的形式多種多樣

比如可，由公司內部或外部(知名學府，研究單位)，提供在崗培訓，也可將員工送去參加短期的(3-15天)脫產培訓等等.在國外其本上如此，在國內如深圳的聯想，思科，青島的海爾等。

二.公司內部培訓也有相當的自住性和靈活性，可以根據公司的發展情況作一些內培訓.在美國的一些知名公司都是如此，(在國內的深圳，上海，北京的中小型企業所長用的一種培訓方式)。

三.為了體現公司對培訓的重視和支持，由員工提出的培訓科目以及公司制定的培訓科目所發生的全部費用均由公司承擔。

四.出于以人為本的管理需要，培訓是面向所有員工的，在(Gol dman )由為明顯.隨著全球化業務性質的不斷擴大，公司都有計劃地將其在世界各地的業務與管理骨干到總部(Neo York)以接受系統的針對性的培訓.如美國的(A merican Re-ln surance com pany)由為突出，國內的有中興，華為和科健等。

五.鑒于高層管理人員對領導技能方面培訓的迫切需求，同時考慮到培訓的竟爭性，全局性，系統性及降低成本等因素.有實力的公司可借鑒IBM，國內的可借鑒海爾和聯想，其中美國的高盛公司正積極籌建自己的大學(Goi doman such &co 。University)中國的華為也正在籌建自己的大學.以長期在激烈競爭的市場中保持領導地位。

六.后備干部的培養

企業對員工的技能與素質的提高皆十分重視.同時企業還將培訓同企業價值創造看成一體，在企業利潤與成本控制兩個中心里，不僅利增加可分為企業創造價值，他們認為成本的降低就是純利潤的獲得.比如在美國的摩根公司，對其后備力量的培養就投入的多且成績顯著后備干部的培養工作，一般同部門負責，人事部會經常與部門溝通，如通過考核向部門提供優秀年輕人的薪酬與培訓方面提供一切可能的支持，摩根將后備干部的培養和選拔的重點放在企業內部，這樣做一是出于有效的激勵，二是能保證企業文化的一致性，這兩點對放在企業內部是進行后備干部的做法是相當重要的。

例如，我以前的一個朋友在一家電腦公司任職，我說你目前的薪水也不低，為什么還要選擇離開呢?他回答說:"我到公司已經兩年了，大多數時間是在外地與客戶打交道，兩年來我一直在給我的客戶上課而自己得不到認何的培訓，這令我很擔心，并不能忍受."

國內企業常見的管理誤區是急于求成，希望招到的人一進公司就能發揮作用，而忽視持續教育對保持企業核心竟爭力的作用，看不到培訓非但能夠幫助員工改進技能，提高效率，而且也是增強企業凝聚力，提商員工認同感并最終降低流失率的重要手段。

在招聘新員工和培訓老員工之間，更多的中國企業采用的是"換血"療法.這固然有一定的道理，但對企業內部環境的沖突是巨大的，它導致員工短期行為，并加劇內部環境的惡化。

不斷的培訓已成為外企留人戰略之一.培訓還有利于企業學習文化的形成。

影響中國企業留人戰略的因素還很多，在任何企業中將人才放在什么位置是問題的核心.而核心問題的解決首先靠觀念的轉變.只有突破舊的思維方式才能真正發現人才在現代企業中的價值，留住人才的根.