最近，平衡計分卡(Balanced Score Card以下簡稱BSC)在企業管理，尤其是人力資源管理領域十分火熱。一方面是這個管理工具確有其實用之處，另一方面BSC的原創人之一羅伯特.卡普蘭先生也趁勢來華推波助瀾，于是“議論BSC”赫然成了業內的一種時尚。

不過，本文要談的卻是企業的培訓。培訓一直是個“理念高，實踐低”的工作。一方面企業都講培養人才，投資人才;另一方面這些投入其產出很難衡量，致使高層管理者往往對培訓缺乏根本性的認同。一旦企業經營稍有閃失，人才投資就變成了不良資產處理。于是，培訓結果的衡量成了培訓管理者孜孜不倦的話題，畢竟，“被衡量才被重視”是企業管理的通行法則。可惜的是這個領域至今沒有可普遍適用的結論，也留給所有的培訓管理者一個難以詮釋的尷尬。

有趣的是BSC的出現似乎給了培訓一點正名的契機。不是說BSC的基底在于“學習與發展嗎”?既然如此，培訓作為此方面的一大部分內容，其重要性自是不言而喻。可是，BSC又是一個衡量工具，如何在其框架下提出具體的培訓衡量指標則又成了一個“新瓶裝舊酒”的討論。但畢竟我們還有一只“新瓶子”可以看一看。

這只“瓶子”的最大“新”意當然是在于“平衡”。不過，這并不是說“財務”、“客戶”、“內部流程”和“學習與發展”各占四分之一的平衡，而是說這四大方面因果相關的聯系性平衡，即：服務“客戶”要有利于“財務”，改善“流程”要有利于“客戶”，“學習發展”要有利于“流程”。除了三個“有利于”，還要套個“瓶蓋子”——戰略統領一切。簡言之，BSC強調企業管理各個層面間的因果遞進關系，最終實現有效的戰略分解和監控。任何一個層面的問題沒有搞清楚，就會使管理缺乏系統性，導致局部管理盲目而流于形式。

再看我們企業培訓工作的實際情況。且不論企業戰略在培訓實務中究竟有多少人在談論，就算是各類財務指標，客戶指標和內部流程，培訓經理十有八九也是說不清、想不通的。有時這是培訓經理自身的知識結構和思維模式所限，使他們不能或不愿理解那些東西。而企業在設立培訓職能時缺乏戰略思考，僅把培訓視作一種行政職能應該是最根本性的問題。既然培訓的管理者都不知道“學習發展”究竟要“有利于”什么，那么培訓結果衡量方法的探討豈非無謂空談嗎?

所以，我想大多數的培訓管理者們可以暫時忘卻一下什么ROI、什么培訓衡量的層次、什么培訓人數次數等等。我們倒不妨想一想怎么來擺脫培訓職能行政化的尷尬，謀求在企業內的專業形象，謀求我們經常說的業務伙伴應有的素質和職能。否則，引用愛因斯坦的一句話說，“在某種心智模式下產生的問題，如果想用同樣的心智模式去解決，是一定行不通的。”