在重視企業人力資源工作的風潮下，培訓熱一浪高過一浪，各種新概念、新方法層出不窮，如何選擇培訓成為許多企業人力資源管理者關注的焦點。

培訓目的在于發展組織能力

IBM公司陳青如認為，培訓成功的關鍵在于明確培訓的目的。培訓對員工個人來說，意義在于提高個人的崗位工作能力，對工作更有信心，并且有動力在工作崗位上應用這一技能;對企業來講，因為員工技能提高，態度和綜合素質的提升，能提高生產服務效率。

但培訓能否成功的關鍵，是看培訓本身是不是與企業的戰略契合。比如某企業是通過并購擴張的，那么它的人力資源部門面對的大多是有經驗的“行家”，這使得它的培訓體系與靠招聘新人而成長的公司大相徑庭。因為培訓就是為企業戰略服務的。在IBM，培訓的目的就是發展組織能力。在IBM，組織能力的核心，在于能夠管理巨型、繁重的項目。

組織能力是根據組織的需要制訂的人力資源質量標準，就像對其它類型的資源(資金、原材料、設備等)制訂質量標準一樣。能力模型明確地界定了產生優秀績效所必需的行為特征，幫助組織了解員工的能力素質水平和改進重點。能力模型方法是建立關于人力資源的標準、檢驗手段和保證體系。以培訓為例，組織需要什么樣的培訓，首先要考慮組織需要什么樣的員工。

“內訓”和“外訓”猶如保姆與管家

就培訓方式而言，培訓無外乎兩種：“內訓”和“外訓”。“內訓”是指由企業HR部門設計課程，由內部人員或外界專家至企業擔任講師，負責教育訓練工作;而“外訓”則是企業外派員工到外界的企管公司或學校受訓。

言及“內訓”和“外訓”關系，IBM公司關辛青倩打一個比方，“內訓”就好像是你自己雇個鐘點工，讓他幫你打掃衛生，你除了考慮價格、時間及指定要干的活外，你還必須關心他是否有工作上所需的工具及他所用的技巧是否恰當。一句話，服務者在你的控制之內，你有責任管理它;而“外訓”就有些像是你住進一家服務式公寓，只要考慮價格及所要完成的事項等因素，其它的就不用關心了。因為提供服務的公司是這方面的專家，會替你全盤打理。所以說，“內訓”與“外訓”的區別有時就好像保姆和管家那樣。然而，無論用的是什么手段，你要定準你的目標，同樣重要的是如何量度效果。

關辛青倩認為，從時間上看，“內訓”可能比較靈活些，可以完全根據公司的需要來制定，而“外訓”則相對受限制較多;從培訓課程上講，“內訓”的課程要么是度身定做的，要么是經歷客戶化的過程，所以課程更加適合公司的需求，而“外訓”的課程則較通用化;從培訓投入上來說，“外訓”一般都比“內訓”要高一些;從培訓評估上來講，我不覺得有什么差異，但我必須強調的是，每家企業的需求、資源、時間表等的隨意性都很強，真要完全來講清這個問題，還是必須通過案例分析。

找準需求是培訓成功的關鍵

陳青如認為，選擇“內訓”還是“外訓”，關鍵看能否達到目的。形式并不是關鍵，重要的是為企業戰略服務，不同的企業戰略可能適合不同的培訓形式。適合的才是最好的。

目前中國企業對培訓還缺乏了解。他們總想找到一種普遍適用的手段，從而照貓畫虎，一勞永逸;抑或又采取平攤式的培訓方法，今年輪這個部門，明年就輪那個部門，然后就是不斷地抱怨培訓效果不佳，這樣的培訓態度其實是錯誤的，企業培訓是極具個性的工作，因為情況總是在千變萬化之中。而具體采取什么手段培訓、培訓什么，必須由完整的培訓需求分析來決定。而這一點恰恰是國內企業做得最少的。我的觀點很明確，培訓成功的關鍵是分析培訓需求，只有針對需求的培訓才能獲取最大的收益。

IBM更看重的是如何利用有限的資源來提升培訓的效果。在Internet技術逐步完善的今天，IBM在公司內部發展了一套綜合的學習方案。該方案有4個層級：第一層級是e-Learning，受訓者單向地從電腦中學習一些信息;第二層級是“人機交流”，即受訓者雙向地與電腦交流;第三層級是“人—機—人”的交流，即通過網絡讓眾多受訓者對前面所學進行交流;第四層級是“人—人”的交流。我們認為，要完成任何一個高層級的培訓都必須經歷前一層級。比如要進行第四層級的培訓，就必須經歷一、二、三的過程，這時的受訓者會抱著共同的理念和大致相同的問題進入培訓，從而使得人與人的交流產生最大的效果。而且我們知道人與人培訓的費用是最貴的，但有了前面的過程，肯定會提高效率，最終還是更劃算!