企業(yè)培訓(xùn)，究竟是基于員工素質(zhì)的提升還是基于績(jī)效的提升?筆者的愚見(jiàn)是：人力資源部或培訓(xùn)中心組織(唱主角)的培訓(xùn)，只能做到員工素質(zhì)的提升。績(jī)效的提升，一定是管理的結(jié)果。眾所周知，老板要的是績(jī)效而非素質(zhì)。所以，企業(yè)培訓(xùn)的當(dāng)務(wù)之急是：將培訓(xùn)的角色與管理者的角色合二為一。具體做法是：將管理者拉下水，推向前臺(tái)，培訓(xùn)管理者甘當(dāng)幕后英雄，做一個(gè)好的導(dǎo)演。

從以下三個(gè)方面拉管理者下水：

一、管理者要當(dāng)好學(xué)員

一個(gè)自己不學(xué)習(xí)的管理者要求下屬去學(xué)習(xí)，無(wú)異于一個(gè)窮困僚倒的“大師”在臺(tái)上吹噓“成功學(xué)”。企業(yè)應(yīng)通過(guò)剛性的制度，規(guī)定管理者應(yīng)接受的培訓(xùn)項(xiàng)目和學(xué)時(shí)，不完成者不能晉升、不能加薪。不學(xué)習(xí)的管理者最重要的不是給下屬樹(shù)立了一個(gè)不學(xué)無(wú)術(shù)負(fù)面的榜樣，更重要的是他會(huì)給下屬的進(jìn)步或晉升設(shè)置一個(gè)人為的絆腳石。

二、管理者要組織培訓(xùn)

企業(yè)通常的做法是：人資部或培訓(xùn)中心出面主導(dǎo)做需求調(diào)查，制定年度/月度計(jì)劃，織織或推動(dòng)培訓(xùn)實(shí)施。此做法一開(kāi)始就將管理者推向配角的位置。配角不求有功(認(rèn)為有功也不是自己的)，但求無(wú)過(guò)的心態(tài)又怎能把企業(yè)培訓(xùn)做好、做專業(yè)呢?

參考的做法是：人資部或培訓(xùn)管理者只需要教會(huì)管理者的培訓(xùn)能力，包括需求調(diào)研、目標(biāo)設(shè)定、如何做計(jì)劃、如何組織實(shí)施、如何開(kāi)發(fā)課程等，剩下的工作把好兩道關(guān)就行了：一是需求的正確性;二是培訓(xùn)的有效性。

三、管理者要做內(nèi)部講師(或謂內(nèi)部培訓(xùn)師)

管理者要做內(nèi)部講師的理由有三：一是管理者通過(guò)培訓(xùn)下屬能全面有效地對(duì)知識(shí)進(jìn)行總結(jié)和梳理，提升了自己;二是企業(yè)沒(méi)有誰(shuí)比管理者更適合做下屬的講師;三是外部講師的成果需要內(nèi)部講師通過(guò)OJT進(jìn)行內(nèi)化(時(shí)髦的稱謂為落地)。

如何讓管理者成為內(nèi)部講師首先要解決兩個(gè)問(wèn)題：一是循序漸進(jìn)真正有效地提升管理者的培訓(xùn)能力;二是解除“教會(huì)了徒弟餓死了師傅”的后顧之憂。不解決此二問(wèn)題，再如何使用激勵(lì)、懲罰、老板帶頭的手段都是收效甚微的。

以上對(duì)于管理者的培訓(xùn)職責(zé)和要求應(yīng)寫(xiě)進(jìn)管理者的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，并設(shè)定相應(yīng)的考核目標(biāo)(必要時(shí))。不把管理者拉下水，培訓(xùn)管理者即使武功蓋世、十八般武藝樣樣精通，也會(huì)淹沒(méi)在全員參與的培訓(xùn)的汪洋大海之中。

培訓(xùn)如此，人資部其它模塊莫不如此。