企業內部組織的日常培訓，由于其專人負責、組織多樣、時間不限、成本低廉的特質，在目前的經濟形勢下被不少公司青睞。對于人員配備齊整的大企業來說，自然能夠抽調出足夠的人員負責專人培訓;但是對于人力資源相對有限的中小企業來說，如何實現內部培訓的效益最大化卻是一個問題。

現狀 資源成果大量浪費

據悉，目前培訓已經成為不少企業用以提高人力資源運用水平的最重要途徑。一份對部分企業的專題調查數據也顯示，有72%的高層人士非常重視中層管理隊伍的培訓。其中認為：培訓是企業發展需要的占64%;人才是培訓出來的占44%;培訓是穩定人才的手段的占36%.長虹、海爾等著名的中國本土品牌，麥當勞、摩托羅拉、GE、惠普等知名外企，甚至是美國、英國、法國、新加坡等發達國家的政府，都在員工的培訓費用上一擲千金。

民營企業家胡先生非常重視企業的員工內部培訓，但是卻始終對培訓產生的效益有所懷疑。“每年，我們都要花幾十萬的資金用于員工的內部培訓，但是效果似乎不是那么理想。”胡先生透露，目前他每年投資于內訓的費用，只有10%—20%才能夠真正轉化為實實在在的效益，“也就是說80%—90%的培訓費用是白白打了水漂!”胡先生面臨的困境，正是不少中小型企業的共同難題。

對此，人力資源專家Gary指出，目前90%以上的民營企業尚未健全完善的培訓體系，而大型國有企業中，由于人員眾多，年人均教育經費額度也相對較少，并不能完全達到最佳的培訓效果。“現在很多企業之所以會出現培訓的效果不佳，除了經費和體系上的問題，還在于沒有做好培訓的需求分析，更沒有與適當的激勵和反饋機制相結合。”Gary認為，目前不少企業甚至因為培訓的效果不理想，而更加深化了錯誤的培訓觀念，使得企業的內部培訓陷入一種惡性循環。

顧慮 培訓投入得不償失

與胡先生不同，某大型國有企業的人事主管魯女士則是對員工的內部培訓始終放不開手腳。“內部培訓常常會涉及到企業核心競爭力的內容。以往幾次培訓后，有些員工掌握了關鍵部分后，就有資本跳槽到我們的競爭對手那里，甚至自立門戶。這對企業來說，都會是一種變相的威脅。”如何留住核心人才，不讓培訓的成果流失，的確是個大問題。

人力資源專家Gary認為，公司對員工的培訓可以說是一種福利，也可以說是一種投資。“在一些外企和大型企業，培訓體系比較健全，往往是福利性培訓和投資性培訓互相進行，在課程設計、人員安排和期望值上進行區分。”他指出，如今被企業廣泛提倡的“職業生涯規劃”，就是這樣一種能兼顧員工長遠利益和短期目標的系統培訓體系。“如果公司對于員工的各項訓練都能夠落實到實處，真正提升了員工的綜合能力和業務水平，自然能夠有足夠的吸引力讓員工更緊密地團結在公司的決策層周圍，真正讓培訓達到一種雙贏的局面。”

同時，他也指出，目前很多企業之所以在培訓之后不僅沒能留住員工，還讓員工更踴躍地往外跳，主要就是在培訓理念上出了問題。“不少公司都認為，花錢讓員工培訓之后，員工理所應當更加努力回報公司，為公司創造更大的經濟效益。”Gary認為，公司如果太注重即時“產出”，就會讓這樣的培訓太過于“急吼吼”，很可能嚇走員工。

人選 內訓講師需要認證

2008年，中信銀行總行信用卡中心在全國浩浩蕩蕩地推行了一個“T計劃”，分別在幾個中心城市，經歷“超女”式的海選，通過內部、外部評委，一起選拔內部講師，達到講師選拔和培訓造勢的目的。可見，培訓講師的人選，也是企業進行內部培訓需要考慮的關鍵問題之一。

據悉，在騰訊各個事業部每年有領導力大會、每季度的管理干部沙龍，研發管理部有“技術大講堂”，逐一對內部培訓講師進行層層考驗;而在惠普公司的講師篩選體系中，最重要的也是講師認證。所有講師上臺開講前，都要通過一次二三小時的試講，講完之后現場聽課的同事、客戶進行打分和點評，如果評估分數達到要求，就可以上臺講課，沒有通過，就要進行再次試講，用這種方式督促每一名內訓師努力做好這份工作。

人力資源專家認為，企業在選定內部培訓專員的人選時，應該要盡量采取持續一段時間的考核和認證。“在麥當勞，接受培訓后，老師的蓋章只證明了經過了培訓，之后可能最長要14個月才能拿到培訓證書。這份通過長期認證，頗具含金量的證書在員工升職時，甚至是離職找工作，都很有幫助。”他建議，企業在選擇講師時，也可以加大搜索的范圍，甚至可以選擇企業外的優秀培訓師人選，“選擇培訓講師的過程，也是增加企業影響力的機會。”當然，在他看來，企業的內部培訓自然也需要精神和物質的雙重激勵，這樣才能讓內部講師的教學熱情延續不斷。