欲改善員工績效，必先行員工培訓
績效管理是為了把員工分為三六九等，便于發(fā)扣獎金嗎?
績效改善該從哪里開始做起?
績效改善千好萬好，但在企業(yè)中如何落地?
首先要找到影響績效的因素以及干預措施。雖然影響績效的因素千差萬別，但如果從人力資源的角度來看，一定是落腳到人，即如何改善員工的績效。
為什么要改善員工的績效
很多企業(yè)都在做績效管理，但當被問到為何要進行績效管理時，很少有人能想明白。在大部分HR看來，績效管理就是為了把員工分為三六九等，便于發(fā)扣獎金，甚至有人認為：績效管理的核心價值就是為了讓大家的績效正態(tài)分布。
作為人力資源從業(yè)者，這是你的認知還是企業(yè)中老板的認知?要知道，事實上，沒有一個老板希望扣員工的錢，他們最大的愿望是達成企業(yè)經(jīng)營目標!
所以說，做績效的目的絕對不是為了發(fā)錢和扣錢，其目的更多的是通過績效管理，找到員工與組織要求間的差異，從而輔以有效的干預措施，以達到績效改善的目的。只有這樣做，員工才認可，業(yè)務經(jīng)理才支持，老板才歡喜!
培訓的價值是什么
當然，改善員工績效的方法非常多，如：師帶徒、輪崗等，而最常用的即為培訓。因為彌補差異時，首先要做的是讓大家認知到差異，而達成認知的最有效方法之一即為培訓。所以，幾乎各企業(yè)都在做培訓，且大家都運用培訓結(jié)果的四級評估，即：第一級評估為反應性評估(憑員工的感覺來評估培訓效果);第二級為知識性評估(通過測評手段，了解員工是否學會了);第三級為行為性評估(從工作中看員工是否會應用了);第四級是結(jié)果性評估(培訓的效果是否真正達到了節(jié)約成本或提升收入)。
但現(xiàn)實中，很難做到后兩級評估。因為在做需求分析時就沒有明確到底應該評估到哪一層，以及到底需要什么樣的配套措施以便推進。于是，出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象，大多數(shù)企業(yè)都在做一級評估，即反應層評估，評估后發(fā)現(xiàn)分數(shù)很高，以為達成了培訓效果，但現(xiàn)實中又發(fā)現(xiàn)并沒有真正達成工作效果的提升。企業(yè)中的管理者自然開始大呼，培訓無用!
真的如此嗎?為何西方發(fā)達國家會把培訓作為一個非常關(guān)鍵的員工發(fā)展助推器，而我們卻沒有達成這樣的目標?難道是業(yè)務領(lǐng)導及老板要求得高嗎?仔細想想，其實不然，核心問題在于，我們沒有真正找到培訓的需求，即績效差異。
如何尋找績效差異
舉個小例子，A企業(yè)有一名員工，從事總裁秘書等相關(guān)工作，其核心職責是幫助總裁安排日常行程，參與會議并負責會議紀要，傳送需總裁簽批的文件，接待客人等。年度考核后，發(fā)現(xiàn)該員工的工作中，完成不好的是會議紀要!于是，總裁提出，需要送該員工去參加寫作類的培訓。
那么，這個秘書需要這樣的培訓嗎?其實這里面有三個核心關(guān)鍵點：第一，員工的工作要求與結(jié)果間有差距嗎?在這個小案例中，已經(jīng)通過績效考核找出了該員工的差距，即會議紀要的撰寫能力不足;第二，導致這個差距的核心因素是什么?經(jīng)了解，發(fā)現(xiàn)總裁所召開的會議基本上都是公司經(jīng)營管理類會議，而該員工僅有一年工作經(jīng)驗，雖然工作熱情極高，但不懂管理和經(jīng)營，無法理解會議精神，于是，紀要的撰寫如流水賬，無重點可言;第三，這樣的差距是否能通過培訓解決?經(jīng)分析，經(jīng)營和管理尤其是針對本公司的業(yè)務，需要大量的業(yè)務實踐，僅進行培訓，很難扭轉(zhuǎn)目前的局面。
如果想改善這位秘書的績效，建議將其進行輪崗，但短期內(nèi)不能達成總裁目標。當然，不排除經(jīng)過了解，該員工未能寫好會議紀要的核心因素是寫作能力一般，且不清楚會議紀要的基本格式及要求，這樣的問題通過培訓原則上可以起到一定的作用。
經(jīng)過以上三點的分析，相信大家可以明確感受到，績效改善的核心是找到標準與現(xiàn)狀間的差異，并厘清通過何種方式能夠彌補，無頭蒼蠅式的亂撞，定不會有好的效果。
培訓結(jié)束就萬事大吉了嗎
假設以上案例中，該員工的核心問題是寫作能力一般，且不清楚紀要格式，企業(yè)對其進行了培訓。但隨后發(fā)現(xiàn)一個問題，即學習后的三個月中，該員工的會議記錄并沒有太多的改善。
問題出在哪兒呢?
很多人認為：培訓課程進行完，一切就結(jié)束了，事實上并非如此。員工接受完培訓后，企業(yè)需要對其進行一個考核，即了解其是否掌握了所學的知識。但這還不夠，接下來要讓員工進行實際操作，即現(xiàn)場撰寫會議紀要，以測試其是否真正掌握了學習的內(nèi)容。那么，如果確實掌握了，是不是就結(jié)束了?還沒有，因為會不代表一定會應用到工作中。如果該員工回到工作崗位上去，沒有領(lǐng)導的督促、支持，以及明確要求，也往往又會回到老路上去。因為人都不愿意變化，打破習慣會讓人感到痛苦。所以要想真正的改善行為，需要外力(如：管理者、周邊人員、培訓部等)的干預，只有這樣才能夠真正達成績效的改善。
績效改善是一個持續(xù)往復的循環(huán)
大到一個組織，小到一個個體，沒有誰是完美的，無論做行業(yè)對標、企業(yè)對標、標準對標，無外乎都是為了尋找差異，尋找改變。但沒有一種方法可以讓企業(yè)或個人徹底改善。
同理，員工的績效改進不可能通過一場培訓或某一個干預措施就能夠達到完美境地。更多的是通過持續(xù)不斷找到差距，持之以恒進行培訓、學習，找到有效干預措施。管理者投入大量精力，才可能真正做到持續(xù)改善。
俗話說，沒有最好只有更好，在管理落地的過程中，核心是尋找目標、尋找現(xiàn)狀、找出差距，輔以有效的干預措施，進行培訓，持續(xù)改進，螺旋上升，才能真正達到員工與組織間的同呼吸共命運，達成相互間的和諧。
