眾所周知，培訓在企業中的建立和發展需要經歷四個階段：培訓福利階段、培訓管理階段、人才培養階段、轉型升級階段。從福利，到建立系統化的培訓管理體系，到人才梯隊的建設，到組織的轉型升級和績效改進，培訓在這四個不同的階段，其定位、作用和立足的關鍵點是不一樣的。
一 培訓福利階段
當企業剛剛開始引入培訓的時候，通常把培訓作為一種福利，重在擴充知識、提升素養、激發士氣、調節心態，因此，這個階段的培訓往往借助外力，并且以員工滿意度為培訓效果的評估標準。這個階段不建議立即開始建體系，做制度。醫生開藥都得先檢查病人的情況，培訓管理者在不了解企業各個業務板塊運營的情況下，如果直接就套一個體系給企業，可能會開錯藥方。培訓體系不是一朝一夕就能夠建立好的，需要時間的沉淀與積累。
1、培訓的作用：員工福利、雇主品牌、留人策略。
2、關鍵點：
(1.)新員工成長計劃：入職培訓以系統化和階段化的方式進行，可涉及公司介紹、制度流程、企業文化、員工職業發展規劃、團隊建設與溝通協作等內容—吸引人才;
(2.)外派培訓：將關鍵崗位的人才“送出去”接受外派培訓，簽訂培訓協議，約定服務年限—留人策略;
(3.)引入外腦：了解業務方面現階段存在的重大問題及深層次原因，分析培訓是否是解決問題的一種有效方案，如果是，則聘請專業人士親臨指導，以管理咨詢的方式做培訓項目，幫助企業的業務部門獲得技能上的突破—建立雇主品牌。
3、KPI指標：培訓課時、培訓人數、培訓費用、課程開發數量、員工培訓滿意度。
二 培訓管理階段
企業做了一些零零散散的培訓，經過2-3年的孵化與沉淀，已初見端倪。培訓逐步開始周期化、階段化運營，員工對培訓的滿意度也日漸提升，培訓課程一步步走向完善，這個時候，培訓管理者可以通過職位說明書、工作分析和行為事件訪談法，結合企業自身的情況，構建崗位勝任力模型，根據勝任能力模型建立課程體系。
1、培訓的作用：吸引人才、培養一批內訓師、形成學習型的組織氛圍。
2、關鍵點：
(1.)建立培訓課程體系：通過崗位勝任能力模型，將企業中各個崗位的勝任能力分為多個級別，每個崗位每個級別都有相對應的課程，劃分課程類型與職位族，形成體系化的課程矩形框架。
(2.)組建內訓師團隊：擁有一支優秀的內訓師團隊，能夠幫助企業提高培訓效率，降低培訓成本，促進培訓效果轉化。在課程體系健全的情況下，建議以課程為基礎來選拔講師，通過各部門推薦和自我推薦兩種方式網羅內訓師的候選人，并對所有的候選人進行系統的TTT培訓，培訓結束之后，通過考核與試講的內訓師可以進行正式授課。
(3.)培訓效果轉化體系：培訓效果轉化體系包括五個方面，第一個方面是課程結束后的強化措施，比如培訓總結會、訓后案例分享會、研討會等等;第二個方面是建立責任共擔機制;第三個方面是提供指導工具，比如5-3-1行動計劃表;第四個方面是在培訓前就明確培訓后需要輸出的成果，并設置成果的評估標準;第五個方面是針對培訓課程，建立對照檢查行為變化的評估制度，即用360度信息反饋收集受訓人員在培訓前、培訓剛結束和培訓6個月后的行為變化情況，通過對照行為變化來了解課程的長期效果，不斷對課程進行改進。
3、KPI指標：培訓計劃達成率、計劃課程參訓率、講師負荷、培訓百分比、平均滿意度。
三 人才培養階段
不同的發展階段，培訓有不同的側重點。培訓體系的建設初期，由于結果導向，往往把培訓資源投放到業務部門和團隊建設上;培訓的發展期，傾向于提高全員的綜合素質能力，因此這個時期，大多數企業會建立以崗位素質模型為導向的課程體系，到了成熟期，則更注重搭建以戰略為導向的人才梯隊。
由于我們生活在一個反復無常、變化多端的時代，所以要有前瞻性。根據企業戰略發展對組織架構的要求，提前預測一年后，二年后，甚至三年后企業對人才的需求：有多少高管職位?有多少中層管理人員的需求?然后根據需求，找出企業中有潛力的員工，有針對性的制定培養計劃和學習路徑圖，以便崗位需求出現的時候，能夠隨時填補空缺。
1、培訓的作用：集中管理企業內部的智慧和經驗、滿足戰略發展對人才的需求。
2、關鍵點：
(1.)繪制學習路徑圖：學習路徑圖，是以戰略導向的任務模型為基礎，設計的一系列學習活動。通過學習路徑圖，員工可以清楚地看到，學習不是單純地參加培訓課程，學習路徑是由培訓，實踐和總結三個階段構成的，其效果大大超越了課堂培訓。其中，參加培訓課程約占10%的比重，實踐約占70%的比例，包括接受一項有挑戰性的新任務，并規劃任務模型;在崗實踐或自我練習;接受教練輔導。總結約占20%的比例，包括在會議中分享案例;擔任講師傳授自己的工作經驗;制定《工作常見問題及解決方案》等。學習路徑圖的繪制流程包括四個步驟：工作任務分析、學習任務分析、課程學習方案以及地圖繪制。
(2.)領導力培訓項目：領導力培訓項目通常包含開學典禮、團隊項目、領導力素質課程、外部走訪與實踐、個人小結及主題會議、畢業典禮等環節。領導力發展體系各個層級的培訓項目都圍繞著同一個主題，這個主題緊緊圍繞戰略，能夠幫公司解決當年一個真實的業務問題，但是各個層級的具體培訓內容會有所不同。越高的層級，所接受的培訓越具有戰略性和長遠性，越低的層級，培訓內容越具有實際操作性。
(3.)搭建人才梯隊：
根據企業的戰略發展目標，制定戰略人力資源規劃，規劃出未來幾年企業對人才的需求，包括關鍵崗位、數量和質量;
構建出相對應的組織架構圖和關鍵崗位發展路徑圖;
制定關鍵崗位的勝任能力模型;
依據勝任能力模型，甄選有潛質的后備員工;
后備員工通過考核面試，即可制定相應的培養方案。
3、KPI指標：學習路徑的達成率、培訓項目的完成率、人才梯隊的完善度。
四 轉型升級階段
隨著企業對培訓認知度的逐步提高，培訓工具與技術的日趨完善，培訓形式的多樣化和實用性，培訓在企業中的發展開始逐漸呈現戰略化、職能化、專業化、系統化的趨勢，課程類型也逐級發展為通用級、崗位級、企業級和行業級。未來，培訓將成為企業的戰略發展工具，通過建立并優化卓越的運營體系，培訓將成為績效改進的有效途徑之一。
1、培訓的作用：解決企業面臨的發展瓶頸和績效問題，幫助企業實現戰略目標和轉型升級。
2、關鍵點：
(1.)建立業績改進模型：目標(確定業績改進目標)→找到一級問題(戰略規劃方面) →找到二級問題(業務流程方面)→找到三級問題(行為動作方面)→假設原因→驗證假設→提出解決方案→配置相關工具→實施→改進。
(2.)建立企業內部的“智囊團”：不斷搜集業務前線、客服人員、同行競爭對手在工作中遇到的問題，整理成類別清晰有序、便于查找的案例庫，給業務前端提供源源不斷的案例解決方案，讓前端可以全力以赴的面對競爭;
(3.)從關系型營銷到教育型營銷：成立企業大學，輻射上下游價值鏈，建立合作共贏的生態圈;在幫助供應商和客戶學習的同時，也幫助他們拓展人脈，讓企業的資金流動、客戶資源、人力資源得以良好的循環，做真正的長久生意。
3、BSC指標：財務指標、客戶指標、內部流程、學習與創新。
培訓在企業中發展的不同階段，有著不同的實施策略和評估維度。培訓不能就專業談專業，一定要有一個業務的視野和商業的視野，與公司的戰略和業務緊密相聯。畢竟，培訓不是目的，而是到達目的的方式。
