很多培訓經理提到培訓課程應該菜單化管理，理由如下:

1、培訓課程菜單化，給員工提供多種課程類型，員工可以根據自己的興趣愛好、實際需求、專業程度選擇最適合自己的學習課程，培訓更有針對性;

2、培訓課程菜單化，結合學分制(如規定每位員工每年必修多少學分)，變過去的被動學習為主動學習，變強制學習為“我要學習”，從而培養員工主動學習的積極性;

3、如果不給員工看菜單做選擇，培訓需求調研的時候可能遇到阻礙——員工不知道自己想學習什么，不知道自己應該培訓什么，由于對自己的需求不明確，導致培訓管理者很難調研出有價值的信息;

4、如果用傳統的開放式調查問卷，收回的結果就是每個人五花八門的需求，最后既超出了正常的需求范圍，又超出了企業能夠提供的范圍，既然培訓課程資源有限，就把這些資源制作成菜單，用有限的資源去滿足無限的需求;

5、菜單化培訓課程，易于統計和管理，課程名稱規范化。比如針對客戶服務技巧課程，在做需求調查的時候，收回的調查問卷中，有員工寫的是客戶服務標準，有員工寫的是專業客戶服務技巧，不同的人對一門課程的理解和稱呼不同，工作人員還需要花費大量的精力去分辨和歸類，不如菜單化，讓員工自主選擇。

看起來，培訓課程菜單化的確能夠達到化繁為簡、增強學員熱情，提升培訓效果的作用。

這讓我聯想起另外一件事情。春節期間，為了團購一個三人餐，我在團購網站上花費了整整2個小時的時間。因為可供選擇的餐點太多，選擇越多，越難選擇，選擇越多，要求越高。僅僅一頓普通的晚餐，我卻耗費了大量的精力，通過各種渠道去了解其質量、味道、口碑、性價比、服務、交通便利程度等各個細節，當我貨比N家之后，反而發現越來越難以做出選擇，由此形成了惡性循環。

一日三餐吃什么?身上衣服穿什么?電視節目看什么?社會的飛速發展讓人們的選擇余地越來越大，但是，選擇多未必是件好事。在網絡不發達的日子，每得到一本書，都會細細品讀，并且心境平和。現在有了網絡，五花八門的電子書看得人眼花繚亂，反而無所適從，心情也越發煩躁;只有一份感情的時候，你會很珍視，如果有太多份感情供你選擇，你就會猶豫不決，喜歡甲的美麗賢淑，又喜歡乙的活潑開朗，更喜歡丙的風情萬種……每一個都不想錯過，結果顧此失彼。研究人員發現，選擇太多會讓人迷惘，原因在于，當人們面對太多選擇時，會過于關注自己的選擇可能導致的后果。另外，選擇還有可能讓人產生自私和冷漠心理，因為人在做選擇時，通常以個人好惡為標準，較少顧及整體利益。

所以，如果單純的將培訓課程菜單化，可能引發這樣一系列問題：

1、員工會選擇不是自己專業方向的課程去學習。既然是憑興趣選擇，那么員工只會選擇他想學習的課程，而不是公司希望他學習的課程;

2、員工可能放棄選擇。當培訓課程菜單上沒有員工想學習的課程的情況下， 或者員工本身沒有學習和提升意愿的時候，員工可能放棄選擇或者胡亂選擇。

3、員工沒有選擇自己應該提高的技能來學習。員工對于自己的知識技能的評估不一定準確，通常情況下會高估。就拿最簡單的Excel表來說，任何一個員工都會在簡歷上描述“精通office辦公軟件”，但讓他們用Excel表做一個工作資料，比如數據透視表，比如四坐標軸圖表 ，比如邏輯函數等等，恐怕他們都不能簡單快速的做出來;

4、員工選擇的培訓課程與其工作內容無關。員工在做選擇的時候，更多考慮的是自己的利益，而不是公司和部門的利益，因此在選擇課程方面，不一定會選擇對其工作有促進作用的課程，只會選擇對自己有益的課程。以前我們就遇到過客服部的員工選擇廣告設計的課程來培訓的情況，原因是廣告設計是他們未來期望的發展方向;

5、員工只是單純的學習而不去運用，很難通過培訓改善工作業績。由于學分制只規定了員工必修的課時，因此員工也許會為了單純的完成任務去學習，而不去考慮如何通過把培訓中所學的知識和技能運用到工作中來改善現有的工作業績。

單純的將培訓課程菜單化，確實能激發學員參加培訓的動力和激情，但是不能達到培訓效果轉化的目標。而培訓的終極目標是，讓員工通過應用培訓所學提升工作績效，進一步帶來業務收益。因此，在培訓課程菜單化的同時，我們還應該采取進一步的管理措施來規避菜單式培訓課程的劣勢，促進培訓效果的轉化：

1、建立基于能力模型的課程體系。

基于能力模型的課程體系使企業員工的學習不再盲目，而是緊緊圍繞企業戰略。根據企業當年度的戰略目標，分解到各部門，形成部門年度目標和任務，再分解到各崗位，形成戰略目標所要求的崗位序列能力模型，并開發相配套的培訓課程，使培訓課程的針對性更強，員工學習的目標性也更強;

2、繪制清晰的學習地圖。

學習地圖，能夠明確的告訴員工在每個階段應該學習什么內容，努力的方向和目標是什么，晉級和輪崗應該具備什么樣的能力，從而為員工有意識的學習描繪了藍圖。學習地圖以崗位素質能力模型為基礎，在明晰職業發展路徑的前提下，給予員工系統的學習規劃和培訓課程，使員工從進入公司開始，到成長成為一名優秀的管理人員或者顧問專家，在這過程中的每一階段都有相應的培訓課程支持。

3、建立訓后轉化機制。

僅僅參加了培訓學習，或者參加了培訓課后的考核測試，并不代表培訓項目的結束。企業不會單純的開展培訓，要么是為了解決企業存在的問題，要么是為了彌補員工能力的差距。因此，培訓過后，我們要設法讓參訓員工將培訓中學到的知識和技能用于工作之中，最終達到解決問題或提升績效的目的。為了推動培訓效果的落地，我們需要定期進行跟蹤、衡量、檢測、驗證、反饋、持續改進，比如要求學員訓后撰寫轉化目標和行動計劃，比如要求直線經理設置與培訓相關的工作內容以檢測學員的學習成果，比如讓學員定期分享學習轉化案例等等。因此，有必要建立一套完整的訓后轉化機制，推動員工在培訓之后運用所學內容并獲得收益。

4、績效支持體系。

我見過很多培訓管理者，在培訓課程結束之后，不是苦惱于員工不肯在工作中運用培訓所學，就是苦惱于直線經理不愿意給予學員足夠的輔導和反饋。但是，培訓經理是否站在學員和直線經理的角度，問過自己以下幾個問題：

學員：

(1) 如何把培訓課程中學到的知識，轉化運用到工作中去?

(2) 如果我運用培訓所學，獲得了績效的提升，會得到什么獎勵?

(3) 我的領導是否支持我運用培訓所學?

直線經理：

(1) 我的下屬參加這場培訓，對我的部門有什么好處?

(2) 如果我的團隊把培訓中學到的技能用于工作中，是否能夠提高部門業績?

(3) 如果我給下屬提供訓后輔導與反饋，是否能夠幫助他們運用培訓所學?

考慮清楚這幾個問題，才能把握好整個培訓過程中的相關鏈條和關鍵利益點。為了保證訓后轉化機制的有效運行，培訓管理者務必將培訓后的考核指標梳理出來，比如轉化目標與工作目標的相關性、行動計劃的完成度、運用培訓技能的頻率、與課程相關的工作內容的完成質量，將這些指標賦予分值，與學分和績效指標掛鉤，才能真正達到學以致用的目的。

5、訓后激勵措施。

如果僅僅依靠制度來“強迫”員工進行培訓后的知識運用與效果轉化，往往很難讓員工產生行為上的改變，因為行為是多年來養成的習慣，改變一種習慣需要意志上的博弈和較量，更需要內心的自我激勵。要讓員工自動自發的走出“舒適區”，就要給員工提供足夠的動力。，我參加了某培訓機構舉辦的2013中國企業培訓大會，大會伊始，就開展了中國最佳學習型企業評選，獎項設置包括最佳人才培養實戰案例、2013最具學習力企業、中國十佳學習型企業、最佳企業大學校長等，獲獎企業都贏得了雇主口碑和客戶認同。我認為這些項目完全可以引入企業中，作為訓后轉化的激勵措施。企業內部也可以評選最佳人才培養部門、最具學習力部門、優秀學員、訓后行為改善最佳獎、訓后學習轉化效果最優獎等獎項，再利用企業內刊、網站、OA系統、宣傳走廊等渠道進行宣傳，增加獲獎員工的自豪感和榮譽感，也激勵其他員工更有效的運用培訓所學。