在美國紐約州哈得遜河畔，有一塊58英畝的地方，幾棟房屋掩映在蒼翠的群山中，每天有數架直升機起飛、降落，頗有幾分神秘——這里就是大名鼎鼎的GE克勞頓維爾領導力中心。

這所始建于1955年的管理學院在全球商界享有盛譽，甚至有人做過專門的統計稱，世界500強中有上百家公司的CEO源自于此，克勞頓維爾由此被譽為“美國商界CEO的搖籃”。

或許正因為它如此的成功，外界才毫不吝嗇的將其奉為全球企業大學的鼻祖——雖然在此之前大約三十年，通用汽車就成立了GM設計與管理學院。有意思的是，盡管外界將克勞頓維爾的成立看作全球企業大學的開端，但在通用電氣內部，卻并沒有這種說法。

“克勞頓維爾只專注于領導力的培養，與在座的各位相比，我們所做的事情實際上是非常窄的一塊。”7月18號，在中國首屆企業大學高峰論壇上，GE中國克勞頓維爾領導力中心負責人劉曉西說，“這與GE的企業文化及其多元化的發展戰略有關。”

在企業大學發展史上，除了GE克勞頓維爾的成立外，還有一件事情被經常提及，即1981年摩托羅拉大學的成立——它不僅標志著企業大學在全球進入高速發展期，還于1993年成立了摩托羅拉中國區大學，率先將這一全新的組織學習理念和形式帶入中國。

時至今日，對大多數中國企業來說，“企業大學”還是一個太新鮮的名詞。1998年，海信學院和春蘭學院的相繼成立，揭開了中國本土企業大學發展的序幕;經過七八年的醞釀，自2006年以來，企業大學建設悄然升溫。據統計，截止2010年7月，正式注冊成立的企業大學已達400余所，如算上非正式的或數以千計，并且還在以每年數十所的速度增長。

一個非常淺顯的道理是，能醫好A的藥方不見得能醫好B，因為病情不同;這一原則在商界同樣適用。借鑒成功者的經驗本身是沒有錯的，但是，在“學習GE好榜樣”之前，讓我們先來診斷一下“病情”，思考如下幾個本質問題：在現階段，我的企業是否需要一所企業大學?它究竟能給公司帶來什么?

NO.1 是否需要?

首先需要澄清的一個問題是：在“業績卓越”與“企業大學”之間，并不存在某種必然的聯系，并非所有的世界500強都有企業大學，更不是成立了企業大學公司的業績就能獲得想當然的增長。

一些人看到GE克勞頓維爾、摩托羅拉大學等的成功，就萌生創辦企業大學的沖動;而忘記了早在1927年，通用汽車就成立了GM設計與管理學院，卻依然沒有擺脫之后破產重組的命運，同樣，春蘭雖然成立了中國第一所經教育部批準的本土企業大學，卻還是沒能避免企業的沉浮。

既然如此，企業大學為何還能得到眾多企業的熱捧，甚至形成一股潮流呢?這大概與一本書有關。1990年，被譽為“管理學圣經”的《第五項修煉》橫空出世，“學習型組織”迅速風靡全球，而企業大學被當作一種載體獲得了極大的發展。由此可見，企業大學只是一種工具，而非目的。那么，一家企業要弄明白是否需要這一工具，首先要回答：推動公司發展的動力是什么?現階段面臨的挑戰有哪些?如果建立企業大學，能否幫助公司增強推動力或者應對挑戰?

GE克勞頓維爾之所以享譽全球，與其著名CEO杰克·韋爾奇密不可分。這位將GE由200多億美元帶到上千億美元的傳奇人物，自1981年上任伊始，就對克勞頓維爾進行了大刀闊斧的改造：20年間200多次的親往授課，每年高達10億美元的投資……這些都是大家耳熟能詳的故事。那么，杰克·韋爾奇為何對克勞頓維爾如此情有獨鐘?它到底給GE帶來了什么?

雖然在杰克·韋爾奇上任之時，GE已是全美排名前十的大公司，但是，其涉足的業務繁雜，良莠不齊，衰敗之跡隱現。在此狀況下，韋爾奇提出了著名的“數一數二”戰略，對達不到要求的業務進行整頓、出售——“必須經營可掌控的生意，才能實現業績的持續增長”。在變革開始的最初兩三年里，他遭遇了來自公司內部的巨大阻力。在一系列廣受非議的事項中，投資克勞頓維爾也名列其中。韋爾奇下決心改變人們的思維習慣，堅稱“卓越的公司至少要在環境上體現出某種卓越來”，并將克勞頓維爾改造成一處環境優美的所在——事實證明，這一開放的溝通平臺對培養變革的支持者與執行者，以及此后消除內耗，各業務間共享知識、協同作戰發揮了重大影響。