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案例分析
近年來，企業(yè)對培訓(xùn)的重視和投入越來越大，然而培訓(xùn)效果卻不盡人意。企業(yè)在選擇培訓(xùn)時，對自身的需求不明確，選擇培訓(xùn)課程很盲目，很多是應(yīng)急式培訓(xùn)，常常“流行什么學(xué)什么，別的企業(yè)學(xué)什么我就學(xué)什么” 甚至拍腦門決定培訓(xùn)內(nèi)容，企業(yè)花了許多冤枉錢。 據(jù)統(tǒng)計，目前約有70％的企業(yè)選擇了70％以上不需要的培訓(xùn)課程，造成上述問題的原因，關(guān)鍵是企業(yè)缺乏有效的培訓(xùn)需求分析。
怎樣進(jìn)行有效的培訓(xùn)需求分析

案例簡介：D公司1996年成立以來發(fā)展很快，效益很好。公司領(lǐng)導(dǎo)意識到企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)管理水平的提高，領(lǐng)導(dǎo)干部的管理理念、知識的轉(zhuǎn)變、更新非常重要，有效的方法就是培訓(xùn)。于是公司2000年就專門成立了培訓(xùn)中心，總經(jīng)理親自監(jiān)督，很快完成了培訓(xùn)中心的硬件建設(shè)，確定了培訓(xùn)中心組織機(jī)構(gòu)、人員、資金、場地、設(shè)備，同時完善了公司培訓(xùn)工作制度，培訓(xùn)方針，編制了《員工培訓(xùn)流程指導(dǎo)手冊》，詳細(xì)規(guī)定了培訓(xùn)流程管理工作各環(huán)節(jié)的程序、控制點、責(zé)任邊界，并且給出了適用于各個環(huán)節(jié)的制度、流程、表單等管理工具，在制度層面規(guī)范了公司及各部門主辦培訓(xùn)班的具體流程，從調(diào)查需求、培訓(xùn)計劃的制訂、組織實施、經(jīng)費管理、培訓(xùn)評估，一直到培訓(xùn)檔案的管理及考核都做出了較為細(xì)致且可操作性很強(qiáng)的規(guī)定。《指導(dǎo)手冊》解決了D公司過去在開展培訓(xùn)需求調(diào)查工作中存在的問題，如：調(diào)查時間、進(jìn)度隨意化；表單不齊全，不規(guī)范；操作者的隨意性強(qiáng)，不便于督導(dǎo)其過程和結(jié)果，并與十多家咨詢公司建立了關(guān)系，使公司培訓(xùn)走上比較規(guī)范的道路，實現(xiàn)了培訓(xùn)流程管理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。

2005年底，D公司又到了制定年度培訓(xùn)計劃的時間，人力資源部高度重視，按照ISO10015流程中的“培訓(xùn)需求確定控制程序”和“培訓(xùn)計劃形成與確定控制程序”兩個子流程，花了三周的時間進(jìn)行2006年的培訓(xùn)需求調(diào)查工作。首先人力資源部制定了年度培訓(xùn)需求分析的方案，通過三種方式來獲得需求：1、全體員工問卷調(diào)查。調(diào)動全員參與培訓(xùn)計劃制定工作。經(jīng)過動員，全體員工在填寫《員工培訓(xùn)需求表》時積極性較高，感覺到自己的需求被重視，經(jīng)統(tǒng)計匯總分析后形成《06年度員工培訓(xùn)需求調(diào)查問卷報告》。2、高管需求訪談。設(shè)計訪談提綱，對高管和部門經(jīng)理進(jìn)行訪談，訪談內(nèi)容包括對公司戰(zhàn)略的理解、對員工能力的要求、課程的重點、對培訓(xùn)的期望等等，訪談記錄整理分析后形成《06年度高管培訓(xùn)需求訪談報告》。3、集體研討。在前面工作完成后，人力資源部結(jié)合公司2006年度的工作重點、績效情況等制定初步的培訓(xùn)需求，召集部門經(jīng)理和高管召開年度培訓(xùn)計劃研討會，對培訓(xùn)草案進(jìn)行討論，會后修正最終形成D公司年度培訓(xùn)計劃。

D公司人力資源部在年度培訓(xùn)計劃制定后，總結(jié)分析在做培訓(xùn)需求調(diào)查工作中的經(jīng)驗教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)存在以下問題。一是運用工具獲取培訓(xùn)需求分析的來源有困難。比如說要從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、績效考核、勝任素質(zhì)、個人發(fā)展與生涯規(guī)劃等等來獲取需求，這些來源基本上都很明白，可是在實際應(yīng)用進(jìn)行需求來源篩選分析時還缺乏相應(yīng)的可量化工具，對重要的、緊迫的需求不能準(zhǔn)確把握，各部門上報的培訓(xùn)需求太多太散。二是人力資源部嚴(yán)格按《員工培訓(xùn)流程指導(dǎo)手冊》流程規(guī)定，花了很大精力和時間填報、匯總的全體員工培訓(xùn)需求，其價值并不是非常大，無法較好地轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)計劃； 而對高管和部門經(jīng)理進(jìn)行的訪談結(jié)果，在制定培訓(xùn)計劃時卻起到了重要作用。三是《指導(dǎo)手冊》雖然明確界定了專業(yè)部室、直線經(jīng)理、部門培訓(xùn)聯(lián)系人的職責(zé)，但是在實際操作中，由于專業(yè)部門比較忙，加之覺得培訓(xùn)是人力資源部的事的觀念不能一時改變，因此有些職責(zé)不能完全落實下去，有些崗位培訓(xùn)需求調(diào)查表應(yīng)是由直線經(jīng)理在溝通后負(fù)責(zé)填寫，但實際上基本上由員工個人根據(jù)自己的意向來填寫，這樣就導(dǎo)致培訓(xùn)需求較散，有些個人還隨意填寫，在培訓(xùn)需求的正確把握上給人力資源部帶來了較多困難。而且員工個人在填寫需求時站的高度較低，基本上都是來自本崗位的提升需求，如對運維人員來說基本上是提升維護(hù)能力的，對營銷人員來說基本上是提升營銷能力的，每年開展需求調(diào)查時幾乎都出現(xiàn)雷同的需求結(jié)果。四是部門培訓(xùn)聯(lián)系人的作用不能有效發(fā)揮。部門培訓(xùn)聯(lián)系人作為人力資源部與部門的聯(lián)系人，他們的作用非常重要。流程雖然明確了培訓(xùn)聯(lián)系人的諸多職責(zé)，但在實際運作中部門培訓(xùn)聯(lián)系人基本上只負(fù)責(zé)發(fā)放、收齊相關(guān)表格，比如在部門內(nèi)解釋說明表格、分類整理和詳細(xì)分析培訓(xùn)需求的職責(zé)并沒有真正落實下去。

案例分析及問題識別：D公司培訓(xùn)需求分析中存在的主要問題
通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)D公司在做2006年培訓(xùn)需求分析時，主要是根據(jù)公司2001年制定的培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃和2005年底培訓(xùn)需求調(diào)查的方式取得數(shù)據(jù)，據(jù)此制定了培訓(xùn)年度規(guī)劃。和一般公司相比，D公司的培訓(xùn)方案較為科學(xué)，也比較有成效，員工滿意率較高，但是公司高層滿意率較低，認(rèn)為一些培訓(xùn)課程對于提升企業(yè)的績效沒有意義，是企業(yè)的成本，做不做無所謂。我們認(rèn)為，Y公司培訓(xùn)需求分析中存在的主要問題

一、公司培訓(xùn)的理論定位立意不高，導(dǎo)致戰(zhàn)略定位執(zhí)行時常常錯位。D公司宣稱企業(yè)文化的核心精神是‘以人為本’，在培訓(xùn)規(guī)劃中確定培訓(xùn)最終是為企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)服務(wù)。但在操作中并沒有將企業(yè)文化的核心精神貫徹到企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃的制定之中，部分企業(yè)高層把培訓(xùn)投入作為生產(chǎn)成本看待，導(dǎo)致企業(yè)在盈利時不愿意增加成本而不重視對培訓(xùn)的投入，在企業(yè)出現(xiàn)虧損時又沒有能力進(jìn)行培訓(xùn)投入。

二是公司的培訓(xùn)規(guī)劃沒有與時俱進(jìn)進(jìn)行調(diào)整和修正。2005年底，公司做培訓(xùn)需求調(diào)查時，依據(jù)之一是2001年的年度規(guī)劃。這是2001年公司根據(jù)企業(yè)5年經(jīng)營戰(zhàn)略制定了5 年年度經(jīng)營計劃，又根據(jù)年度計劃制定了人力資源開發(fā)計劃，據(jù)此制定出了5年培訓(xùn)需求計劃，這些數(shù)據(jù)當(dāng)然在制定2006年年度規(guī)劃時已經(jīng)沒有太高參考價值，導(dǎo)致年度培訓(xùn)計劃成了一種擺設(shè)，為計劃而計劃，為應(yīng)付上級檢查而做計劃。因為經(jīng)營環(huán)境的變化和公司的快速發(fā)展，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是當(dāng)時的環(huán)境，如果企業(yè)的措施不能和環(huán)境相適應(yīng)，哪些措施是沒有方法達(dá)到預(yù)期效果的。同時僅僅根據(jù)調(diào)查表獲得的信息是很難突出為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的目地。

三是需求分析沒有突出為改進(jìn)企業(yè)績效服務(wù)。公司制定培訓(xùn)規(guī)劃時的目的之一是改進(jìn)企業(yè)績效。但是培訓(xùn)需求分析時并沒有從發(fā)現(xiàn)績效差距入手，而是更多從崗位和技能要求的具備的技能 – 已經(jīng)掌握的技能入手，僅僅體現(xiàn)了為提高員工的崗位技能服務(wù)。同時由于培訓(xùn)沒有和績效考核掛鉤，大家選的都是自己感興趣的，不一定和現(xiàn)在的職務(wù)或未來的職務(wù)相關(guān)。

四是D公司人力資源部在年度培訓(xùn)計劃制定后總結(jié)分析出來的經(jīng)驗教訓(xùn)，主要有兩個原因造成的。一是人力資源部缺乏相應(yīng)的調(diào)查工具，導(dǎo)致不知如何下手；二是雖然有工具，又太拘泥于工具，沒有對工具的實用性進(jìn)行創(chuàng)新。比如在本次培訓(xùn)需求調(diào)查工作中使用的全體員工培訓(xùn)需求分析工具，見下圖：

根據(jù)重要性和緊迫性兩個緯度去判斷培訓(xùn)需求是否有必要去滿足，圖上培訓(xùn)需求5、6的重要性和緊迫性都較低，可以直接篩除，培訓(xùn)需求2、3的重要性和緊迫性都較高，應(yīng)是重點關(guān)注的。公司各部門均應(yīng)用了此工具對培訓(xùn)需求進(jìn)行了分析篩選，但是沒有準(zhǔn)確界定重要性和緊迫性的定義，結(jié)果上報的需求中存在大量的意義不大的培訓(xùn)需求。同時各部門在界定重要性和緊迫性的定義時更多是從個人、部門的需要出發(fā)，組織需求體現(xiàn)較少。

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