搭上培訓(xùn)列車
我和我太太最近搭火車前往圣路易斯，去看望我們的兒子吉姆和他的妻子溫蒂。這是趟很長(zhǎng)的旅程，還需要在芝加哥轉(zhuǎn)車。因此在旅途中，我開始思考下一期的“柯氏專欄”（Kirkpatrick newsletter）該寫些什么？然后我想到，假設(shè)把培訓(xùn)當(dāng)作一列火車，“如果能把培訓(xùn)學(xué)員的主管們也拉上這列車，豈不是很妙？”
接著我又想，那些有權(quán)力通過或者削減培訓(xùn)部門預(yù)算的高階主管，也應(yīng)該上這列“培訓(xùn)列車”！對(duì)我來說，在每次培訓(xùn)項(xiàng)目開始之前，我都會(huì)找那些管理者們開會(huì)，討論他們能對(duì)培訓(xùn)給出什么幫助，以及如何評(píng)估培訓(xùn)成效等。
建立學(xué)員的積極性
當(dāng)我還是威斯康星大學(xué)的教授時(shí)，我經(jīng)常在針對(duì)基層管理者和一線領(lǐng)班們的培訓(xùn)中，問他們一個(gè)問題：“當(dāng)你們培訓(xùn)完畢，回到工作崗位時(shí)，你們的上司會(huì)對(duì)你們說什么？”
結(jié)果，大部分人都一臉茫然。其中一位基層管理人員說：“嗯，我想我的上司會(huì)說：希望你的培訓(xùn)很愉快，很高興你回來工作了，現(xiàn)在事情已經(jīng)堆積如山，所以你趕快給我回去干活！”其他幾位學(xué)員也點(diǎn)頭同意。
這種反應(yīng)促使我寫了一本小冊(cè)子，每當(dāng)企業(yè)管理者把他們的下屬送來培訓(xùn)時(shí)，我都會(huì)先把冊(cè)子發(fā)給那些管理者們。我告訴他們，為了最大限度地提高培訓(xùn)的投資報(bào)酬率，他們應(yīng)該做到下面幾點(diǎn)：
1. 在培訓(xùn)開始前，和即將參與培訓(xùn)的人員談?wù)劇８嬖V他們，你很高興他們即將開始學(xué)習(xí)，并且希望他們享受培訓(xùn)的過程，學(xué)到盡可能多的東西。然后，當(dāng)學(xué)員們培訓(xùn)完成回到單位時(shí)，你還要主動(dòng)去詢問他們學(xué)到了什么？有哪些東西可以應(yīng)用在自己或者其他人的工作中？
2. 讓學(xué)員們知道，當(dāng)他們培訓(xùn)完畢后，回到工作崗位時(shí)，需要針對(duì)自己培訓(xùn)的經(jīng)驗(yàn)提出一份總結(jié)，以供其他基層管理人員或者領(lǐng)班們參考。
你可以想象，這樣做會(huì)在多大程度上調(diào)動(dòng)起學(xué)員的學(xué)習(xí)積極性！沒有人會(huì)希望經(jīng)過三至五天的學(xué)習(xí)后，一無所獲、兩手空空地回到單位。而如果他們必須總結(jié)自己的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)來協(xié)助其他同事的話，他們絕對(duì)會(huì)非常努力、熱情地學(xué)習(xí)！
事實(shí)上，在培訓(xùn)項(xiàng)目中，我還經(jīng)常建議學(xué)員們，如果上司們沒有要求他們匯報(bào)培訓(xùn)心得的話，他們應(yīng)該主動(dòng)找上司談?wù)劊⒎e極提出建議。
除此之外，我還在自己主辦的會(huì)議、美國(guó)培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì)（ASTD）年會(huì)，以及其他一些項(xiàng)目中問過同樣的問題。不過，通常都很少有人舉手。
建立管理者的主人翁意識(shí)
另外一個(gè)把管理者請(qǐng)上培訓(xùn)列車的辦法，是讓他們也參與到培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)中。這可以通過兩個(gè)途徑：
第一個(gè)方法是在培訓(xùn)之前，先詢問高階主管們對(duì)于培訓(xùn)項(xiàng)目的期望。以領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目為例，先請(qǐng)他們談?wù)勗鯓拥呐嘤?xùn)才算是成功的，還有他們所期望的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)是什么樣子。這有助于培訓(xùn)師確定培訓(xùn)的方式，以及有哪些知識(shí)和技巧是需要傳授的。當(dāng)然，如果高管們的期望過于不切實(shí)際的話，通過協(xié)商，我們可以共同定出比較符合現(xiàn)實(shí)的培訓(xùn)目標(biāo)。
第二個(gè)方法是詢問培訓(xùn)學(xué)員的管理者們，有哪些方面可以提高員工的工作效能？這可能包括更好的工作態(tài)度、對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力原理知識(shí)的掌握、激勵(lì)員工的能力，以及指導(dǎo)技巧等。
這可以通過很簡(jiǎn)單地列出一張所有可行培訓(xùn)內(nèi)容的清單，請(qǐng)管理者們采用三點(diǎn)計(jì)分法（非常需要、有一點(diǎn)需要、不需要）進(jìn)行打分。打分的結(jié)果可以輕易地轉(zhuǎn)化成表格，供培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)人員參考。當(dāng)然，別忘了在清單上加上“其他”這一項(xiàng)，讓管理者們可以自由發(fā)揮，寫下他們所認(rèn)為最重要的內(nèi)容。
在我所建議的這些做法背后，存在著某種深層次的原理。我是從喬治。歐迪旺（George Odiorne）的書《變革抗拒者》（The Change Resistors）上學(xué)到的。歐迪旺說：“想讓人們接受你即將進(jìn)行的事，就要讓他們對(duì)這件事產(chǎn)生主人翁的感覺。”
想把管理者請(qǐng)上培訓(xùn)師所駕駛的列車，就要讓他們參與到培訓(xùn)過程中來，這會(huì)使他們對(duì)培訓(xùn)本身產(chǎn)生主人翁意識(shí)。這樣，他們就會(huì)接受你的培訓(xùn)方案，并且全力以赴地支持你。
