在本系列文章的上一篇中（《管理者兼職做培訓師的弊端》），我指出了企業讓一部分管理者兼職做培訓師面臨的問題。該文發表以后，被眾多的網站轉載。如果人們不看本文，僅讀那篇文章，將可能會產生一個錯覺：“管理者兼職做培訓師”模式既然不好，那么就只能采取“內部專職培訓師”模式了。如果這樣想問題，就必然會出現一個重大的現實沖突：大多數擁有內部培訓師的企業采取的是“管理者兼職做培訓師”的模式，難道大家都應放棄這種模式而一律采取“內部專職培訓師”模式嗎？其實，還有另一種內部培訓師發展模式可供選擇，這就是“管理者即是培訓師”的內部培訓師發展模式。在“張詩信談企業學習”系列文章的第9篇，我們就來介紹和討論這種模式。

現實中，越來越多的企業在努力建設學習型組織。學習型組織的一個基本特征是在組織的意志下全體員工以持續的熱情投入持續地學習。全員學習的一個重要前提是企業各級管理者（首先是企業領導）親自教學。這一觀點已經在國際一流公司中形成了共識，而最早創造出這一經驗的被公認為是GE。

GE的前任CEO杰克·韋爾奇曾提出了一個至今還大為眾多的決策者、管理者和研究者津津樂道的“要么第一，要么第二”原則。這一原則在1995年之前一直是通用電器恪守不移的圣經。但是在1995年，韋爾奇到當時的GE的內部大學——克勞頓管理學院（后于2001年9月被更名為韋爾奇領導力發展中心）授課，當時參與學習的一群GE的中層經理向韋爾奇傳遞了一個令他感到震驚的信息：只求做冠亞軍的觀點正在制約GE的發展，GE的領導層在賭博，而不是在努力抓住發展機會；由于公司領導只注重第一第二的位置，公司正在市場中畫地為牢，已經失去了大量的發展機會。受到下屬管理人員迎頭痛擊的韋爾奇的反應是進行反思。不久他修正了指令：如果通用電氣的產品市場占有率低于10%就重新規劃，規劃之后將創意和動力集中于開發吸引顧客的新方法上來。韋爾奇后來承認，這種觀念上的變化是GE在20世紀90年代后期保持兩位數增長的主要驅動力之一。

這件事讓韋爾奇感受到了在員工中間蘊藏的智慧和力量。大約自此時開始，韋爾奇更加頻繁地親自到克勞頓管理學院參與授課。在他擔任CEO的20年中，克勞頓管理學院共舉行了280次領導力課程，他每一次都親自參加授課，每一次都要講2-6個小時。只有一次例外，那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術。在他的垂范下，克勞頓管理學院越來越多地使用內部管理者教學，在學院擔任教員的人50%來自GE的管理層。GE認為，教授管理技能的最好的方式就是由*授課，而不是請大學教授給*講課，這樣才能傳播實際的經驗和教訓；對于管理者來講，分享知識和幫助他人是他們的工作方式。

沒錯，“對于管理者來講，分享知識和幫助他人是他們的工作方式。”現實中的那些不善于向員工傳授知識和不善于幫助員工的管理者，通常不是優秀的管理者，而優秀的管理者幾乎無一例外的都善于與員工分享知識和善于幫助員工。換言之，企業要想其管理者都能成為優秀的管理者，就應該讓所有的管理者具有分享知識和幫助他人的能力。如果一個企業能夠做到這一點，它便是在采取“管理者即是培訓師”的內部培訓師發展模式。

管理者同時成為內部培訓師至少有以下四大價值：

其一，管理的過程就是培訓的過程。管理者是帶團隊達成目標的人。管理者在帶團隊的過程中，一定會涉及到如何教導、引導、輔導下屬工作，包括如何引導下屬中的部分人向另一部分人學習。這個過程既可以說是管理的過程，也完全可以說是培訓的過程，而且是最貼近企業實際要求的培訓過程。由于管理者本身事實上在承擔一定的培訓者角色，他們組織和傳授知識與技能的能力便成為其必備的勝任能力之一。在一些企業中，組織上安排一部分管理人員“兼職”做培訓師，往往會遭到管理人員的消極抵抗，這是因為他們不了解，他們的職務本身要求他們成為培訓師。

其二，管理者同時作為培訓師有助于管理者個人學習與成長。這意味著管理者必須有計劃地學習更多的知識和技能，以便更好地幫助下屬員工建立工作觀念和工作能力。在這個過程中，管理者自身將快速地得到進步。此外，由于管理培訓在企業中將越來越經常化、日常化，管理者只有具備培訓師的能力才能更好地帶領團隊完成組織交給的工作任務，也只有出色地完成了組織交給的工作任務，管理者才會有更好的職業發展前景，不能同時作為培訓師的管理者的個人職業發展空間正在快速收窄。

其三，管理者同時作為培訓師，將有助于激發員工的學習積極性。許多管理者會經常抱怨其下屬不愛學習。然而自古至今，上行下效是所有組織的共同特征。如果一個組織中的大多數成員都不愛學習，恰恰說明這個組織的領導者是不愛學習的。如果組織的領導者自身愛好學習，其組織的成員大都也會對學習充滿興趣。我們想要說的是，在企業各部門的管理者為了成為“合格”的培訓師而努力學習時，他們便為他們的下屬樹立了標桿；當管理者成為了其下屬的學習標桿時，其所在的組織和組織中的每一個個體都會因之而進步。

其四，管理者向其下屬人員所傳授的知識和技能往往更貼近企業的實際需要。管理者同時作為培訓師，他們的知識可能不如外部培訓師那樣“豐富”，他們可能不如外部培訓師那樣有高超的培訓“技巧”。但他們所傳授的知識和技能往往更切合企業對員工的要求。起碼他們不會不著邊際地宣講與企業工作沒有任何關系的內容，他們講授的內容不會引起學習者對企業的不滿。此外，他們了解每一位受訓人員，因而所講授的內容更具針對性。

讓管理者同時作為內部培訓師是企業建設學習型組織的客觀需要，更是管理者實現職務的現實需要。采取“管理者即是培訓師”模式，在實踐中一定會碰到種種問題，但只要企業愿意做，尤其在決策者有堅定推行意志的情況下，所有相關問題都是能夠得到逐步解決的。