前言：

中國企業的死亡率很高。小企業如此，大企業也不例外。死因很多：有的是因為制度問題，有的是因為管理問題，有的是因為產業選擇問題，也有的是外部環境問題，還有不少企業是因為不善于進行危機管理。如何進行有效的危機管理，是所有企業經營者不得不認真學好的一門必修課。

古往今來，只有常勝將軍，沒有永勝將軍。商場如戰場，只有長勝企業家，沒有永勝企業家。企業危機乃至“商海沉浮”，都是經常發生的事，關鍵在于正確應對。因此，危機管理是一門學問，是企業管理不可分割的重要組成。隨著品牌競爭的日趨激烈以及媒體監督和經濟法規的逐步完善，越來越多的品牌危機出現在公眾的視線當中，而危機發生的頻率、產生的影響力和波及的范圍都足以說明中國品牌已進入了危機高發期。在激烈的市場競爭中，能否預防以及能否在危機發生后成功地進行危機公關，關乎企業的生死存亡。危機管理專家譚小芳老師分析過國內外上百個案例后，發現大部分危機都可以定義為四個基本問題：

1、你知道什么?

2、何時知道?

3、采取何種措施?

4、如何確保此危機不再發生?

正如人們會受到病毒感染要生病一樣，公司在經營中要受到內外環境中的各種不利因素的侵襲，便會發生各種各樣的危機。但施行有效的危機管理可以成功地防御危機的發生，現代公司應具備良好的危機管理意識，惟有如此，才能及時遏止危機，最終走向成功。

不善于分析問題，會讓人整天瞎忙;

不善于表達問題，難以得到領導的賞識：

不善于解決問題，則像只顧埋頭拉車的“老黃牛”一樣吃虧!

不善于危機預警，會聽不到危機的腳步;

不善于危機處理，會擋不住危機的無情蔓延;

不善于危機公關。則讓企業坐失良機，甚至陷入誤解、敵意、小道消息和負面報道的無底深淵!

“危機管理”告訴你危機預警、危機處理、危機公關的方法，不僅能夠幫助企業在面臨危機時力挽狂瀾而且能讓你不鳴則已，一鳴驚人!

我國古代《兵經一百》里說：“目前為機，轉瞬為機;乘之為機，失之無機。”“危機”兩字，著力在“機”字，能夠轉“危”為“機”，力挽狂瀾，扭轉局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度;在動態中在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢為優勢，才是真本事。企業處在開放的環境中，不管大小、潛在突發、行業的還是自己的，也不可能一次都不遭遇危機。譚小芳老師認為，作為客觀存在的企業危機，具有多棱性和互相轉化性。

比如，2008年發生的三聚氰胺事件、2009年的這個門那個門、2010年的霸王洗發水等等，本來其是行業的一種潛規則，是一種潛在危機，然而因為企業的忽視，突然就變成了三鹿的突發危機。在這場危機中，三鹿最初是小危機，但由于其對舉報的漠視和推諉，在經濟利益推動下繼續任意妄為，于是變成了大危機。

然后又從一個企業的大危機，突然轉變成了行業的大危機，但在行業的大危機中，相對于三鹿，伊利因為面對危機，積極承擔了自己的責任，相對就成了小危機。而又相對于這些企業的大危機和小危機，三元則因為積極面對行業的危機，這場行業危機委而變成了擴大市場，重塑企業品牌的機會。譚老師表示，由此可見，危機與機會總是互相包含，小危機和大危機須臾不可分，行業危機與企業危機也能互相轉化，潛在危機不正確處理與突發危機其實只有一紙之隔。

我在很小的時候聽到過一個故事，一個強盜特重視培養他的孫子，在他孫子成年之時就拉著他的孫子上第一課：即參觀絞刑架。他對孫子說："你一不小心、一失手就要被吊死。"孫子說："誰要敢吊死我，我就把絞刑架砍了。"但是爺爺說："可不能砍啊!如果沒了絞刑架，大家都成強盜了，我們做什么?"這個故事說明，機會與風險永遠同在，如果風險沒了，機會也就沒了。

老輩人說風險與機會并存!我則進一步認為--危機即轉機。股神巴菲特有句名言：別人冷靜時我瘋狂，別人瘋狂時我冷靜。縱觀全球，每次經濟危機之后，都會造就新的高速增長和新的技術領域。上世紀70年代，西方"能源危機"、"金融危機"同步爆發，企業界哀鴻遍野，但就是這一階段孕育了接下來三十年的繁榮和商業規則的全面升級。

這一次的金融危機也未必只是一場災難，任何成功的企業都應該懂得順應市場規律經營企業，在這樣一個轉折的時期，如果宏觀環境發生巨大變化，每個企業都應該抓住大趨勢，把握規律，及時調整企業的商業模式，最好能把握住有效時點，做點什么，從而獲得商機。

中國大部分企業品牌形成的時間都很短，他們更多經歷過的是品牌的成功，或者說品牌的速成--而對于處理品牌的危機卻少有經驗，而成功與危機基本是同時存在的，譚小芳甚至認為--沒有經歷過危機的品牌稱不上是成功的品牌。所以，品牌危機管理是中國企業品牌管理急需補上的一課。

世事的起伏本來就是波浪式的，人們要是能夠乘著高潮勇往直前，一定可以功成名就;要是不能把握時機，就要終生蹉跎，一事無成。我們現在正在漲潮的海上飄浮，倘不能順水行舟，我們的事業就會一敗涂地。莎士比亞說。

這段極具洞察力的話表明，莎士比亞不僅是天才的詩人、戲劇家，也是一位優秀的管理者。一家又一家的企業陷入危機，成為媒體的頭條新聞，如同潮水一樣規律地漲落著，然而危機的發生往往毫無征兆，令局勢撲朔迷離。

既然我們說--處理危機、解決危機是所有企業品牌危機管理必上的一課，那么開宗明義地講--管理危機的根本在于企業能否轉化危機，使危機為企業所用，危機的反面是機遇，這是辯證的，也是高超的管理藝術。在企業危機中，一般是企業最受關注的時候，一方面企業如果不能及時解決危機，會導致企業生存危險，但僅僅是解決問題只是危機管理的第一步，轉化危機，主動牽引危機的關注點，到讓危機為企業品牌宣傳所用，這往往只是一步之遙。從這個角度分析，三鹿乳業危機管理尚缺火候，他們對于解決危機的能力較好，而對于轉化危機卻缺乏遠見。

美國前總統肯尼迪認為危機有兩層含義：危雖然意味著危險，但是機卻意味著機遇。譚小芳則認為，能夠轉危為機，力挽狂瀾，扭轉局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度;在動態中、在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢為優勢，才是真本事。

如果危機是百年一遇，那么機遇也是百年一遇。溫家寶總理在劍橋演講使也形象的解釋了中國人對危機的理解。金融危機不可怕，危機就是轉機，危機就是機會。一片森林，如果大樹倒了，很多小樹也被倒下的大樹壓死了，那些新種下的樹苗以及沒有被壓死的小樹，由此可以獲得一片寬闊的天空，很快就可以長成大樹了。企業培訓講師譚小芳認為，亞洲金融危機中，海爾的應對之策就可圈可點，值得借鑒--

1998年東南亞金融危機時，海爾在印尼和馬來西亞都建有企業，都不景氣。海爾經過嚴格的市場分析發現，東南亞的家電消費是持幣待購，是因為發生了金融危機才不敢消費，并不是說市場飽和，消費者家中不需要電器。于是，海爾便不失時機地在這些國家做了許多的廣告，而且都在非常優良的廣告位置，廣告的價錢還不到金融危機前的三分之一。等到金融危機過去之后，市場對家電的需求量很快直線上升。正如海爾集團所預言的那樣：當東南亞金融危機過去之后，市場重新啟動時，人們看到最多的便是海爾，海爾已深深扎根東南亞。

看到海爾集團在東南亞各國首都樹起了巨大的廣告牌，日本貿易官員立即認識到這種變化，擔心這是日本長期獨霸東南亞市場的地位受到動搖的前奏。《貿易風》對海爾客觀的評述，成功地預見了海爾在東南亞的崛起，海爾已經依靠超前的戰略眼光和優質的產品質量與日本、韓國等雄踞東南亞市場的老牌勁旅形成分庭抗禮之勢。正如張瑞敏所說的：我既然能在冬天的嚴酷環境中生存下來，可能我會在春天就成為了最漂亮的。

可以說，大多數人認為冬天是可怕的，只有少數人看到了冬天的好處：可以淘汰弱者，可以增強免疫力、提高競爭力!大多數人認為冬天要保護自己，少數人認為冬天是播種的時候。你愿意做哪一部分?

每一次危機既包含導致失敗的根源，又孕育著成功的種子。發現、拯救、培育，以便收獲這個潛在成功的機會，便是危機管理的精髓，譚小芳最后送各位企業家一句話：思路決定出路!危機孕育著巨大的機會!