培訓和指導你的員工

培訓、指導員工意味著企業(yè)領導者要識別每個員工個體，并且?guī)椭鷨T工開啟他們的智慧之門，挖掘他們的潛力，以使他們取得最大化的業(yè)績。這不是單單針對人力資源管理者或外部咨詢顧問的,相反，這是一種方法，每個經(jīng)理和領導者都應該運用這種方法來幫助他們的團隊成員獲得盡可能最佳的工作業(yè)績。

偉大的工作業(yè)績并不僅僅來自于員工自身，每個人都需要一點點激勵來發(fā)揮他的潛力，這是我們需要經(jīng)理和領導者的主要原因。

培訓、指導員工意味著企業(yè)領導者要識別每個員工個體，并且?guī)椭鷨T工開啟他們的智慧之門，挖掘他們的潛力，以使他們取得最大化的業(yè)績。這不是單單針對人力資源管理者或外部咨詢顧問的,相反，這是一種方法，每個經(jīng)理和領導者都應該運用這種方法來幫助他們的團隊成員獲得盡可能最佳的工作業(yè)績。

沒有經(jīng)驗的指導人員認為，他們的工作是“告訴”員工怎么完成他們的工作。當他們詢問問題的時候，往往傾向于問一些封閉式問題，這些問題可以用“是”或“不是”來回答。然而，有經(jīng)驗的指導人員通常會詢問一些開放式的問題，他們會傾聽員工的回答，而非他們自己談論或直接告訴員工怎么做。以下是一個簡單的五個步驟的培訓、指導程序，每位經(jīng)理和領導者都可以運用這一指導程序來幫助自己的員工獲得最佳業(yè)績。

設置階段。在這一階段，指導人員需要澄清培訓、指導將會帶來什么樣的期望值。在這里你可以討論一下什么時候開展討論將是最佳時間,可以分配進行討論的時間將會有多少,并且要大致提到你希望討論什么內容。如果這是一個關于糾正行為方式的培訓、指導的環(huán)節(jié)，那么，這將是一個說服其他人讓他們相信你是在幫助他們的絕佳機會。

商定一個焦點。這意味這是一個著對問題即將達到相互理解的階段。在一個較長時間的討論過程中商定焦點，讓你有機會分享關于這一問題的不同觀點,它有助于確保雙方是“在同一頁上”。

探索可能性。在你們對現(xiàn)有的情況達成一致意見后，你可以探索可能性以解決問題。詢問“開放式”的問題以鼓勵被指導者說話，這是非常重要的。在加入你的個人觀點之前，你必須認真傾聽，以確保你首先了解了員工對此事的個人立場。然后，你可以與員工一起探索能夠獲得理想結果的新的行為方式和方法。

商定一項行動計劃。此時，你的目的就是要針對如何進行、以及為了達到你們雙方期望的結果需要做些什么達成一致意見。如果你們不能達成一致意見，那你們需要回到前兩個步驟，以確保你們雙方中的任何一方都沒有誤解目前的形勢。一旦你們對計劃達成一致意見，那么你們的任務是商定可衡量的行動步驟。你也應該讓員工確定他可能需要哪些支持。最后，你需要安排一個跟進計劃，以檢查進展情況。

跟進并確認成績。最后一步是確保你們能夠繼續(xù)相互接觸，并能夠相互提供反饋，開展進一步指導。這是一個持續(xù)的過程——不是像年度績效考核一樣一年可能只有一次。這也是認識積極進展并鼓勵繼續(xù)成功的行為的時期。

研究顯示，當一個經(jīng)理顯示出了對員工的個人興趣，并愿意在適當?shù)臅r候對其進行培訓、指導時，員工更愿意參與此項活動，而且他們的工作業(yè)績會得到提升。管理人員需要在那些為他們工作的員工身上花費一定的時間，這是很容易的事情。時常在他們周圍走動，并與他們交談。討論他們的生活，而不僅僅是他們的工作。他們有什么愛好?他們的家庭怎么樣?他們的夢想是什么?然后，很自然地就會問到有關工作挑戰(zhàn)的問題。

對自己所有的員工做這些，是一個經(jīng)理的職責。有時侯，培訓、指導是會相當有限的。在其他情況下，工作會更緊張。記住，偉大的工作業(yè)績并不僅僅來自于員工自身。每個人都需要一點點激勵來實現(xiàn)他或她的潛力，這是我們需要經(jīng)理和領導者的主要原因。

此外，請記住，當你這么做的時候，你需要仔細傾聽并注意他們的身體語言、他們的語音語調以及任何隱藏在他們的語言背后的感情。不要打斷員工或急于提供意見，而且不要改變話題，所有這些技巧已被證明是能夠提高管理的有效性的。最后需要提及的一點是，有時侯培訓、指導將不會產(chǎn)生什么效果。了解這一點，也是一個經(jīng)理的職責。如果員工不作任何真誠的努力來改變現(xiàn)狀，如果該公司已經(jīng)決定解雇員工，如果員工缺乏智慧或功能性的技能來完成工作，如果該雇員的價值觀與公司的價值觀不一致，或者，如果是一個整體性的問題，那么，這可能不是通過進行培訓、指導就能解決的，你需要開展一個不同類型的討論。但是，如果這些問題不存在，那么培訓、指導員工必然是你要堅持的道路。