培訓(xùn)是留住人才的最好方法
當(dāng)其他公司將培訓(xùn)作為一項(xiàng)員工福利或輔助性人力資源策略時(shí)，雀巢(中國)用它來把人才留住，并且當(dāng)作是一項(xiàng)需要長期、持續(xù)投入才會(huì)見效的戰(zhàn)略。
在陸明的職業(yè)生涯里，只經(jīng)歷過雀巢這一家公司。1990年，陸明加入黑龍江雙城雀巢公司，從農(nóng)業(yè)服務(wù)部的奶源督察員做起，10年后升任青島雀巢有限公司生產(chǎn)部經(jīng)理。2007年底，他被送往海外及國內(nèi)研發(fā)中心培訓(xùn)半年后，成為了青島雀巢有限公司總經(jīng)理。
就在今年，又有兩名管理人員遠(yuǎn)赴洛桑管理學(xué)院進(jìn)行脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。這樣的高階培訓(xùn)機(jī)會(huì)在雀巢各地區(qū)不是每年都有，但最近幾年隨著中國本土員工的迅速成長和業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，雀巢中國總能成功推薦1～2位員工。另外在雀巢瑞士總部還設(shè)有教育培訓(xùn)中心，員工有機(jī)會(huì)在那里接受全球的課程培訓(xùn)。
但這樣的培訓(xùn)機(jī)會(huì)是向全球“雀巢人”敞開的，對(duì)于雀巢中國的員工來說畢竟是杯水車薪，每年僅有的幾個(gè)名額只有具備極其優(yōu)秀的表現(xiàn)態(tài)度和個(gè)人發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，才有資格被選中推薦。所以，對(duì)于絕大多數(shù)有培訓(xùn)需求的員工來說，遠(yuǎn)水難解近渴。為了解決此問題，雀巢把總部培訓(xùn)班的課程引入到了中國。以雀巢領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)為例，有中國自己研發(fā)的“有效的領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)、總部在英國大學(xué)開設(shè)的雀巢領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)以及亞太區(qū)在新加坡設(shè)立的亞太區(qū)培訓(xùn)班，通過與新加坡大學(xué)合作，每年定期輸送大批中高級(jí)管理人員接受培訓(xùn)。
作為雀巢在中國1.3萬多名雇員中的一份子，類似陸明這樣的晉升履歷說明了一個(gè)事實(shí)——在崗位競(jìng)爭激勵(lì)、技能要求全面的雀巢公司，經(jīng)過層層選拔培訓(xùn)的本土員工一樣可以做得很出色。
把晉升機(jī)會(huì)留給經(jīng)過培訓(xùn)的員工
在雀巢，幾乎所有的中高級(jí)經(jīng)理人都是經(jīng)過層層培訓(xùn)及生涯規(guī)劃后選拔出來的。而這些培訓(xùn)也都是在職進(jìn)行的，輔導(dǎo)和訓(xùn)練是每個(gè)經(jīng)理職責(zé)的一部分，而每個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目都是在員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的框架下提議組織的，因此，參加培訓(xùn)是出于員工自身發(fā)展的需求，而不會(huì)被當(dāng)作某種獎(jiǎng)勵(lì)。
愿意學(xué)習(xí)是在雀巢工作一個(gè)不可缺乏的態(tài)度，所以，只要員工表現(xiàn)好，有學(xué)習(xí)的熱情和進(jìn)取心，愿意承擔(dān)更大的責(zé)任，雀巢就能提供完善的培訓(xùn)及更多的工作挑戰(zhàn)。對(duì)于公司的非核心業(yè)務(wù)，雀巢一般會(huì)考慮采取外包的方式加以解決。在雀巢(中國)人力資源及培訓(xùn)總監(jiān)陳云雀看來，“培訓(xùn)屬于人力資源的核心，永遠(yuǎn)不會(huì)外包。”
雀巢在中國也開設(shè)了企業(yè)大學(xué)，雀巢中國區(qū)總裁鮑爾親自擔(dān)任校長，由高管授課，學(xué)員在整個(gè)公司范圍內(nèi)選拔，參加10個(gè)單元的培訓(xùn)，教授與雀巢相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力、管理、創(chuàng)新、行銷業(yè)務(wù)、生產(chǎn)等課程。
除此之外，雀巢中國自2000年開始就啟動(dòng)了每批為期兩年左右的“雀巢中國管理發(fā)展計(jì)劃”，目標(biāo)旨在到2010年培訓(xùn)500名具有發(fā)展?jié)撃艿闹袊就凉芾砣藛T，為其提供更廣闊的成長和職業(yè)生涯空間。
“雀巢未來的*會(huì)從這里選拔，目前已經(jīng)培養(yǎng)出4期畢業(yè)生，正在選拔第6期。”通過這一培訓(xùn)項(xiàng)目，有越來越多的學(xué)員已經(jīng)開始取代外籍管理者，成為雀巢(中國)培養(yǎng)的一批本土中高層經(jīng)理人。陸明就是這一培訓(xùn)班的首批學(xué)員之一，其他仍有多個(gè)像他這樣的員工分別在不同的崗位上任職。
現(xiàn)在，還經(jīng)常有獵頭給陸明打電話，表示有更高薪的職位希望他考慮。“公司有完善的培訓(xùn)機(jī)制，并為我們提供了很好的發(fā)展機(jī)會(huì)，我的能力完全可以在這里得到發(fā)揮。”陸明笑稱。
在雀巢中國區(qū)，本土化只作為培訓(xùn)的一個(gè)結(jié)果。“現(xiàn)在的1.3萬名員工中，有80余名外籍員工，如果培訓(xùn)只是為了取代外籍人員此數(shù)量太小，所以我們要做的是整體組織的快速發(fā)展，除了本土化外還能輸出更多本土人才進(jìn)行海外派遣。”
雀巢(中國)鼓勵(lì)本土員工進(jìn)行國際交流，在目前的組織體系里，員工構(gòu)成就來自十七八個(gè)國家。“我們提快車管人員并且需要幫助他能成功地?fù)?dān)當(dāng)新的任務(wù)，根據(jù)職位的職能和領(lǐng)導(dǎo)力需求，把合適的領(lǐng)導(dǎo)者提升上去，而并非按照地域、國籍、膚色人種來選拔。”
陳云雀說，在對(duì)本土員工的培訓(xùn)策略上，雀巢并不倡導(dǎo)速成，公司有很多管理人員都是從儲(chǔ)備干部或基層做起，要至少10年以上時(shí)間才能成長為高級(jí)管理人才。“中國市場(chǎng)還很年輕，強(qiáng)調(diào)員工要踏實(shí)進(jìn)取，經(jīng)過一段時(shí)間的礪練后自然會(huì)成功。”
隨著人才厚度的不斷積累，陳云雀也開始嘗試將一些優(yōu)秀的本土經(jīng)理人向海外輸送，每年平均會(huì)有10個(gè)人進(jìn)行調(diào)崗，被派往國外工作一段時(shí)間。目前就有員工在不同的職能分派到全球不同地區(qū)工作，李申就是其中之一，他目前的職務(wù)是雀巢馬來西亞公司采購經(jīng)理，兩年后回國，將擔(dān)任更重要的職務(wù)。同樣，陳云雀每年都要從大學(xué)里選拔近40名左右的新生作為儲(chǔ)備干部。
就是在這種不緊不慢的節(jié)奏中，雀巢在中國完成了它的本土化策略。目前位于黑龍江雙城的雀城公司是中國區(qū)最大的工廠，有員工1000余名，在早年這里還有多位外籍經(jīng)理，現(xiàn)在除了廠長外，100%都是本土人士。在李申看來，換崗的好處是既可以學(xué)習(xí)新的知識(shí)，又能換個(gè)環(huán)境學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)不同國籍的員工。
眼光投向長遠(yuǎn)
對(duì)許多公司而言，很少有將培訓(xùn)作為一項(xiàng)長期性留人策略執(zhí)行下去，更多是將培訓(xùn)作為員工福利或提升技能的短期激勵(lì)手段，即便如此，培訓(xùn)對(duì)員工來說也是“饑一頓，飽一頓”，特別是在經(jīng)濟(jì)狀況吃緊或外部環(huán)境稍有風(fēng)吹草動(dòng)時(shí)，企業(yè)首當(dāng)其沖要將培訓(xùn)預(yù)算砍掉。
在雀巢(中國)，培訓(xùn)不但得到了長期堅(jiān)持，而且他們通過培訓(xùn)達(dá)到了留住人才的目的。當(dāng)然，這么做的前提是公司領(lǐng)導(dǎo)者或HR管理人員有足夠的耐心和信心。
“我們堅(jiān)持長期人員互調(diào)和輸送人才到海外培訓(xùn)。雖然這些是很花成本的，而且不能排除培訓(xùn)回來后員工因各種原因流失掉。”但在陳云雀看來，長期的人力資源策略，不能因噎廢食。更不能因?yàn)閭�(gè)別流失案例就影響整個(gè)人力資源策略。“雀巢很獨(dú)特的一點(diǎn)是希望能夠提供員工更多機(jī)會(huì)，以適應(yīng)國際視野和國際交流，這是不能被國內(nèi)的其他訓(xùn)練所取代的。因此，我們更多會(huì)考慮如何將送到國外的員工長期留在公司，但不會(huì)改變?cè)谌瞬磐顿Y方面的策略，會(huì)更加謹(jǐn)慎小心地選擇人才，挑選一些符合價(jià)值觀、愿意與公司有長期合作伙伴關(guān)系的員工。”
“多年來看到本地人才在經(jīng)過有制度的人才規(guī)劃培訓(xùn)發(fā)展后的成長和貢獻(xiàn)，這些投資是絕對(duì)值得的。”陳云雀表示，“在雀巢，人永遠(yuǎn)是第一位的”。
“我們也有一些不成功的案例，如培訓(xùn)或升遷后離職，但是并不會(huì)因此停頓或減少培訓(xùn)機(jī)會(huì)，因?yàn)檫@是管理層已承諾的一項(xiàng)長期投資。”陳云雀說，雀巢(中國)人才的流失率每年有5%，他們也有的是參與公司培訓(xùn)完后走掉的。“畢竟組織越到上層職位越少，并非都能滿足每位員工的期望。”
但從人力資源管理角度來看，陳云雀認(rèn)為，適當(dāng)?shù)母吖芰鲃?dòng)是正常的，“任何一個(gè)組織中，都不可能為了滿足某一個(gè)人的需求而破壞公司既有的制度。人才市場(chǎng)上永遠(yuǎn)都有比雀巢提供更高薪水、更高職位的公司，這是無法避免的。”
2008年雀巢有接近14%的員工走掉。今年，陳云雀估算這一比例應(yīng)該可以降到10%左右。“雀巢是快速消費(fèi)品行業(yè)，1.3萬名員工中有40% 是業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)人員很容易流失的。”陳云雀介紹說，工廠里的員工在過去還相對(duì)穩(wěn)定，最近兩年專業(yè)的技術(shù)人員也開始流動(dòng)。“但員工整體的流動(dòng)率還是低于行業(yè)整體水平的。”
在人才流失率方面，陳云雀希望雀巢比行業(yè)內(nèi)正常的流失率低20%，這是她給自己設(shè)定的目標(biāo)。
