1983年，年僅17歲的瓦爾德內爾與蔡振華在第37屆世界錦標賽上相遇，他在團體決賽中第一個出場，負于中國代表團里一個同樣年輕的、叫做蔡振華的選手。當時恐怕沒有人能夠預料，這個后來被中國人親切的稱作“老瓦”的瑞典乒乓球名將，最后會以一種特殊的方式與他的對手蔡振華進行一場長達24年的較量。

2006年，41歲的瓦爾德內爾在不來梅世乒賽后正式宣布退役——在他二十余年的征戰中，球網對面身穿戰袍的中國隊的對手們已經換了一茬又一茬——僅僅在他當年的對手蔡振華麾下的戰將就前后出現了5代！

中國的乒乓球人才似乎永遠不會枯竭。從1983年的蔡振華開始，王濤、劉國梁、孔令輝、王勵勤、王皓一個個出現在了老瓦的面前，而瓦爾德內爾卻始終沒有看到瑞典隊的后備人才。“瑞典曾經有我、佩爾森，現在我們沒有高手了，我們的人才出現了斷檔。”在老瓦看來，潮水一般層出不窮的世界選手及其背后的培養體系才是中國乒乓球軍團真正可怕的地方，他甚至預測，至少十年內不可能出現某一個國家隊能與中國抗衡的局面。

蔡振華的故事讓長時間從事企業培訓管理體系建設的我相信，企業體系的建設和管理本質上是企業內部自己的講師隊伍和教練隊伍建設問題，企業內部講師培養和管理體系的質量將成為中國企業在市場上最重要的籌碼和武器，并慢慢被更多的企業家和管理者關注和重視。

在我看來，企業員工的培訓體系是由三個層面的人才培養體系構建而成的（見圖表1）。

在任何國家長時間保持一個體育運動項目的壟斷或領先地位的背后，必定有一個一流的教練員培養體系在支撐，譬如巴西的、印尼的羽毛球、美國的籃球、中國的乒乓球等。同樣，企業如果想在某個領域和行業長時間保持某方面（比如技術或制造成本）的優勢，就必須擁有大量一流的操作層員工和技術、管理人員，而一流的員工并不是憑空出來的，是企業長期訓練和管理的結果。

正是從這個意義上來說，承擔著訓練和管理一線員工職責的企業內部講師以及內部OJT（OnJobTraining）導師的培養和管理體系的建設，是人才競爭和企業競爭的關鍵。

了解企業培訓的人都知道，培訓巨大的作用是因為其“杠桿”原理，（見圖表2）。企業如果在人才培養體系最深的層面投入培養12個優秀的培訓專業管理人員，就能夠依靠他運用杠桿原理培養出一大批內部講師和教練隊伍，即自己的“蔡振華”。而這些“蔡振華”在合適的培訓師培訓機制下，又可以運用杠桿原理培養出更多的、適合各個部門（如/生產/采購/技術/財務等）需要的專業人才。

遺憾的是，在我接觸過的企業中，大部分的企業僅僅將培訓經費投入到最淺的人才層面上，而忽視了培訓的“杠桿”原理，事倍功半。實際上，大部分企業培訓的投入產出比（ROI）偏低，并不是因為培訓的投入不值得，而是因為培訓的費用投錯了地方（見圖表3）。

所以，我們在考慮如何有效地培訓員工之前，是否應該首先考慮最能夠直接影響員工培訓效果的教練——“蔡振華”們的培養和管理體系是否完備？

在誠智行的顧問團隊長期服務內部講師培養和管理體系建設的過程中，我們總結出了內部講師培養和發展規劃模型圖（見圖表4）。