最近一段時間，某通訊器材制造公司的人力資源部王經理為員工培訓的事情頭痛不已。原來，公司在年初做人力資源規劃的時候，把培訓的費用主要放在了某著名商學院提供的MBA遠程培訓課程上，利用每周六全天的時間進行集體培訓。“經我們考察課程質量是比較高的，而且剛開始了解大家需求的時候，有興趣的人還是挺多的。可是沒過了多長時間，來的人越來越少了，大家都有這樣那樣的理由：新員工說好多課程他們已經學過了，老員工說很多課程聽不懂，基層員工覺得課程和自己的崗位工作內容關系不大，中高層管理者工作壓力大、時間緊，時間更不能保證。但是公司購買課程的錢已經花了，而且給大家購買了相關的教材和資料，因此就出臺了懲罰措施，逼著大家來聽課，搞得大家怨聲載道。”“可是就算把人摁住了學，他聽不進去，又有什么效果呢?本來培訓是一件好事，怎么會辦成這樣呢?”王經理喃喃自語道。
那么，培訓到底有什么用處?培訓應該怎么做呢?
培訓的意義
員工培訓作為整個人力資源管理鏈條中重要的一環，具有非常重要的意義：
1、培訓首先是企業生存和發展的需要。在激烈的市場競爭中，表面上我們看到企業以產品質量、價格和服務等手段展開競爭，但透過現象我們可以發現：決定成敗的根本因素是人力資源。員工素質的高低，最終決定了企業能否在產品質量、市場營銷和服務水平上形成競爭優勢。
2、培訓也是員工職業發展的需要，是企業“以人為本”理念的體現。不同的崗位需要不同的知識和技能，因而需要進行不同的培訓;員工按照不同的職業通道向上發展，同時也就要接受一系列針對性的培訓。培訓在提高職工的知識水平和工作能力的同時，工作的積極性和主管能動性也得到了極大的調動，從而達到職工自我實現的目標。在很多現代企業里，培訓已經與員工的職業生涯密切聯系起來了。
3、開展培訓是提高企業管理水平的需要。隨著市場的變化和競爭的加劇，外部環境對企業管理水平的提高提出越來越高的要求，企業對于優秀管理人才的需求與日俱增，許多管理人員雖然具有豐富的經驗，但缺乏科學系統的管理知識的指導，解決這一問題的切實辦法就是通過系統的培訓造就內部的管理人才。
4、為企業提供創新的持續動力。企業內外部環境的變化對企業的生存和發展提出了嚴峻的挑戰，迫使企業進行不斷的管理創新、技術創新，而僅僅進行資金和硬件的投入是遠遠不夠的，因為知識和技術更新的步伐正不斷加快，這也對企業培訓體系的系統化和完備化提出了更高的要求。
培訓的原則
員工培訓應當遵循系統性、制度化、主動性、多樣化和效益性等基本原則。
系統性原則。員工培訓應當是一個全員性的、全方位的、貫穿員工職業生涯始終的系統工程。
制度化原則。企業應當建立和完善培訓管理制度，把培訓工作例行化、制度化，以保證培訓工作的真正落實。
主動性原則。強調員工參與和互動，發揮員工的主動性。
多樣化原則。開展員工培訓工作要充分考慮受訓對象的層次、類型，考慮培訓內容和形式的多樣性。
效益性原則。員工培訓是人、財、物投入的過程，是價值增值的過程，培訓必須有產出和回報，即有助于提升企業的整體績效。
培訓的流程
由于企業實際情況的不同，培訓的模式也多種多樣，但基本的要素都少不了計劃、執行和評估這三項，因此，我們可以把培訓系統分為方案制定、培訓實施和效果評估三個階段。
第一，培訓要有詳細的組合式方案。培訓主管部門首先要了解企業的總體戰略規劃和在此基礎上制定的人力資源規劃，了解規劃對企業不同層次人員培訓的要求，確保培訓和企業目標的協同性，使得培訓能夠滿足企業的發展需要;其次培訓的管理人員應當了解各部門的實際需要，結合規劃的要求，共同確定培訓的范圍和內容;最后由培訓主管部門制定出合理的培訓計劃，針對不同崗位和層次的員工提出不同的培訓方案，滿足不同層次和崗位的個性化需求。
第二，培訓的實施始終關注實效性。由于實踐與理論之間存在巨大的差距，因此在培訓實施過程中培訓師的選擇非常重要，理論全面系統、實踐經驗豐富的培訓師是最理想的情況。培訓的內容應當根據不同層次人員和不同的階段，根據需求度身定制。培訓形式上，應根據成人教育的特點，更多地采用“案例式”和“體驗式”的培訓方法，加大受訓者的參與程度。另外，除了對企業本身的培訓資源充分開發和利用之外應當積極借助外部培訓資源，引入更多更新的內容，實現企業和社會培訓力量的有機結合。
第三，建立科學的培訓評價體系。培訓之后應對培訓和實際效果從多個維度進行科學評價。員工的課堂效果評價對于培訓師的改進和提高非常重要;員工對課程的評價為課程的修改和完善提供了直接的依據;員工對培訓形式的評價有利于組織者找到更好的方式;企業對員工學習的實際效果進行評估和考核，并與激勵體系掛鉤，才能調動員工主動學習的積極性。及時的評估、總結和反饋，是做好培訓工作必不可少的一環。
培訓中應當關注的環節
1、關注能力的培養
企業應根據戰略和年度經營計劃對中高層管理人員和核心骨干技術人員的能力進行科學的分析，明確能力培養的重點，以期能夠通過培訓不僅能夠帶來知識的增加，更帶來能力的提高。
2、規劃和具體需求、短期和長期培訓相結合
培訓計劃應基于企業的人力資源規劃和培訓需求的調查、分析二者結合的基礎上制定，兼顧且長期要求和部門、崗位短期需要，形成合理的培訓計劃。
3、通過針對性的考核，評價培訓效果，制定培訓改進計劃
考核的重要用途之一就是提供培訓依據，培訓從兩方面為考核提供支持：一方面是經營業績，比如銷售業績的完成情況反映了銷售人員的銷售技巧方面的培訓效果，客戶滿意率的上升反映了客戶服務人員的客戶溝通技能等;另一方面，考核中組織指標的考核結果直接反映了員工工作效率和管理能力的提升，比如員工滿意度、周邊績效等。
為了更好地令考核能夠反映培訓情況，并指引下一步的培訓工作，必須將考核與培訓的內容互相對應，也就是考核應該利用規范的能力描述框架，應用員工能力體系進行考核的設計。
4、搜集數據，進行培訓的效益分析
任何一個企業在培訓上投入資金之后，都希望了解培訓到底為企業貢獻了多大的價值，同時，這也是決定以后必須投入多少資源的依據。企業可以從關注以下指標的變化來進行分析：關鍵崗位員工流失率、員工滿意度、勞動生產率、成本控制指標、客戶指標、員工能力指標，這些指標的變化可以從定性、定量兩方面說明培訓的效果。
案例分析點評
西門子：
西門子公司秉承視員工為“企業內部的企業家”的領導理念，開發員工的潛質。在這個過程中，經理人員充當人力教練角色，為自己部門的員工進行合理的目標定位、實施引導，同時給予足夠的施展空間，及時鼓勵。
西門子在如下理念指引下開發人力資源：員工在最大限度上是個人發展的推動者;人力資源開發的基礎是員工的業績和潛能;企業內每個人都有公平的自我發展機會和空間;員工、經理間的交流應是平等和坦誠的;雙贏戰略：把員工的利益和公司的利益結合在一起。
西門子公司的上述“管理培訓”得以成功實施離不開其日常推行的交流溝通。西門子將其稱為“CPD(ComPhensive Personnel Development)”——一個在全年不斷持續的交流過程。
CPD流程由CPD圓桌會議和CPD員工對話兩部分組成。CPD圓桌會議每年舉行一次，參加人員是公司管理人員：中高級經理和人力資源管理顧問。圓桌會議上，參與者對公司團隊和重點員工的潛能進行預測;回顧過去一年的業績;提出改進后的與業績掛鉤的薪酬體系;制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。
西門子公司結合圓桌會議為員工提供發展渠道：充分預測潛能的培育計劃。計劃包含青年管理項目、技術培訓、管理培訓以及與之相協調的工作輪調、項目任命、薪酬調整等。
西門子CPD另外一項重要內容是員工對話。員工對話在一年中隨時持續進行，由經理人員和員工直接開展，內容涉及：員工職能及責任范圍;業績回顧及未達到預期結果的原因分析;潛能預測;未來任務及目標設定;員工完成目前職能要求及未來任務的能力評估;員工本人對職業發展的看法;雙方共同商定的發展措施。
西門子利用圓桌會議和員工對話的方式，將員工的培訓以及其它與員工職業生涯發展相關的活動與員工的發展緊密聯系起來。通過培訓和其它一系列措施，使員工在能力素質提高的情況下，能夠承擔更大的責任，也獲得更廣闊的成長空間。同時也讓每一個員工明白：如果誰不主動充分利用企業提供給自己的機會，就不可能成為企業的閃耀的新星。在培訓員工的同時，經理人由于充當人力教練角色，也使得自己的管理技能獲得了更大的提高。
企業的培訓工作是一項需要持續投入資源和精力的長期工作，它為員工的職業生涯發展鋪就了一條堅實的道路，通過不斷的改進和總結，培訓必將成為企業實現可持續發展的助推器，成為企業核心競爭能力不可或缺的一項元素。
