余明陽品牌論壇經(jīng)典語錄
2007-1-24 10:30聆聽智慧之聲
大師智慧語錄：
余明陽于中山大學(xué)
品牌是一種生活方式
品牌是復(fù)雜的社會系統(tǒng)工程
品牌塑造是套組合拳
注冊后的品牌才是真正的品牌
每個人都是公司形象代言人
無形控制有形的
有品牌的是頭腦型企業(yè)
無品牌是肢體型企業(yè)
機會只會降臨有準備的頭腦
垃圾是放錯地方的寶藏
亮了東窗亮西窗，東窗不亮西窗未必會亮
這樣研究消費者：
1、男人注重方位，女人注重色彩；男人注重結(jié)果，女人注重過程；男人注重結(jié)構(gòu)，女人注重功能。
2、下午六點回家：窮鬼 晚上九點回家：醉鬼； 半夜十二點回家，色鬼； 臨晨六點回家：賭鬼。
小老板競爭聰明
中老板競爭遠見
大老板競爭人格魅力
農(nóng)業(yè)時代競爭士地
工作時代競爭機器
信息時代競爭品牌
一伙人快樂做東
一家人快樂做飯
一個人快樂做夢
三國演義中三大團隊：
劉備：兄弟隊
孫權(quán)：省級隊
曹操：國家隊
80年代：政治背景的改革家
90年代：專業(yè)背景的儒商
21世紀：職業(yè)背景的經(jīng)理人
眼界決定境界 思路決定出路
定位決定地位 理念決定道路
態(tài)度決定成效 細節(jié)決定成敗
余明陽教授精彩演講
余明陽教授從中國品牌戰(zhàn)略的沿革這個背景導(dǎo)入，他指出，80年代是雜牌與雜牌的混戰(zhàn)，是無品牌時代、盲目品牌時代；90年代是名牌對雜牌的淘汰戰(zhàn)，通過對彩電、啤酒、煙草等行業(yè)的分析，得出現(xiàn)代企業(yè)間的競爭必須依靠品牌；21世紀初，是名牌與名牌的遭遇戰(zhàn)。做強品牌，做百年老店，要有三個基礎(chǔ)：
品牌戰(zhàn)略的定位
余教授指出，沒有定位就沒有地位。選擇產(chǎn)業(yè)時，記住四句話：
多元化不是絕對的；專業(yè)化是絕對的；
專業(yè)化是多元化的基礎(chǔ)；
越是多元化越需專業(yè)化；
適合比優(yōu)秀更重要。
主業(yè)的巨人和副業(yè)的侏儒結(jié)合，“后代”不會健康。他認為，大小企業(yè)的本質(zhì)差異在于小企業(yè)追求速度、大企業(yè)追求質(zhì)量。在談到品牌延伸這個問題時，余教授用春都、榮昌、恩威、活力等品牌在品牌延伸方面的失敗來強調(diào)品牌強勢度、產(chǎn)品相關(guān)性和市場復(fù)雜性是品牌延伸的三個要素。
品牌戰(zhàn)略的團隊營造
余明陽教授把中國的三代企業(yè)家進行假設(shè)，他認為，80年代的企業(yè)家是政治背景的改革家；90年代的企業(yè)家是專業(yè)背景的儒商；21世紀是職業(yè)背景的經(jīng)理人。中國企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的合作機制，最重要的是價值觀整合，共同理念的提煉和不同理念的整合，老板要有遠見，要有超群的學(xué)習(xí)能力。小老板競爭聰明，中老板競爭遠見，大老板競爭人格魅力。他提出，企業(yè)家每年有12項工作要做：顧問咨詢、專業(yè)學(xué)習(xí)、市場考察、名流交際、行業(yè)交流、修養(yǎng)盤點、慰問員工、接受采訪、突擊值班、小鬼當?shù)馈⒀远行拧⑹孜埠魬?yīng)。在談到中國品牌與國外品牌對比時，余教授指出，中國從農(nóng)耕社會直接到信息時代，跨越了工業(yè)化時代，因此中國的品牌與國外品牌相比，缺乏細節(jié)，而細節(jié)決定成敗。
品牌戰(zhàn)略的構(gòu)成要素
品牌個性、品牌設(shè)計、品牌注冊、品牌信心、品牌識別是品牌戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。設(shè)計是品牌的基礎(chǔ)，注冊是品牌的保障，個性是品牌的風(fēng)格，信心是品牌的承諾，識別是品牌的本質(zhì)。余明陽教授用春蘭、健民、雅戈爾、好日子等品牌為例，強調(diào)品牌設(shè)計的重要性；以娃哈哈做情感、樂百氏做品質(zhì)、農(nóng)夫山泉做口感來說明個性是品牌的風(fēng)格。他說，一個人沒有性格會被遺忘，一個品牌沒有性格也會被遺忘。品牌已經(jīng)成為一種生活方式，經(jīng)驗判斷時代已經(jīng)結(jié)束。
最后，余明陽教授用三個結(jié)論結(jié)束一天的課程。結(jié)論一：農(nóng)業(yè)時代競爭土地，工業(yè)時代競爭機器，信息時代競爭品牌。結(jié)論二：無形的控制有形的，有品牌的企業(yè)是頭腦型企業(yè)，無品牌的企業(yè)是肢體型企業(yè)。結(jié)論三：眼界決定境界、思路決定出路、定位決定地位、理念決定道路、態(tài)度決定成效、細節(jié)決定成敗。
清華特聘教授余明陽威海縱論“品牌經(jīng)”
“威海的城市品牌做得非常成功，也擁有一批在全國享有較高知名度的品牌企業(yè)，但是，有些品牌面臨盡快創(chuàng)新的問題，只有創(chuàng)新才能謀求更大的發(fā)展。”
日前，在新聞大廈舉行的清華大學(xué)高級工商管理研究生課程威海四期班上，余明陽結(jié)合鮮活的事例，提出了有關(guān)品牌建設(shè)的獨到見解。
一條皮帶價值1.8萬元———品牌創(chuàng)造價值
余明陽在北京一家商場看到一條標價1.8萬元的皮帶，對服務(wù)員說，這么高的標價，太貴了。服務(wù)員說，那是真皮的。余明陽反問，一條老黃牛才值多少錢？它渾身都是真皮。服務(wù)員回答：你不懂，這是名牌。
“服務(wù)員最后一句話才說到點子上。”余明陽說，皮帶值錢的原因不在于它是真皮的，而在于它是名牌。耐克公司到現(xiàn)在為止連一個生產(chǎn)廠都沒有，它是個典型的品牌公司。它有三批人，一批是做品牌的，哪個運動員紅就去包裝哪個，彰顯其“運動第一”的品牌形象。第二批人是做研發(fā)的，第三批人是發(fā)訂單的。加工廠拿到訂單，1件只能掙1元錢，而耐克公司憑著品牌1件要掙22元錢。
余明陽稱，中國的品牌發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：第一階段是上世紀80年代，雜牌與雜牌的混戰(zhàn)；第二階段是上世紀90年代，名牌對雜牌的淘汰戰(zhàn)；第三階段是當前，名牌與名牌的遭遇戰(zhàn)。現(xiàn)在大家都知道，你只要有了品牌，你的產(chǎn)品的價格就可以比人家的高。
可口可樂公司負責(zé)人曾經(jīng)說過一段非常“牛”的話：如果可口可樂公司被大火燒得精光，第二天各大報紙就要發(fā)表兩條消息，第一條是可口可樂著火了，第二條是世界各大財團爭相給可口可樂注資。因為他手里有金字招牌。再如，一件襯衫，遮住那個“鉤”（耐克的標志），大家認為他只值10元錢，如果露出那個鉤，大家馬上會認為它值幾百塊錢。襯衫本身沒變，變的只是個標志———這就是品牌的價值。
讓人不會忘記———品牌要有個性
余明陽認為消費者對品牌的記憶，是對品牌性格的記憶，對產(chǎn)品的選擇不是因為絕對的價格因素，而是取決人的需求偏好。因此，一個品牌如果沒有性格，將被消費者遺忘。
比如同樣的純凈水，“娃哈哈”的品牌性格是“情感”，所以它的廣告語是“我的眼里只有你，我的心里只有你……”；而“農(nóng)夫山泉”，則做“口感”，叫做“農(nóng)夫山泉有點甜”。
再如雅戈爾和杉杉。幾年前，同在寧波的雅戈爾和杉杉曾經(jīng)發(fā)生過激烈的競爭。但是從1999年開始，形勢發(fā)生了微妙的轉(zhuǎn)變：雅戈爾越做越“實”，杉杉越做越“虛”。雅戈爾把自己的產(chǎn)品定位在中高檔，強調(diào)“量”，無意去做頂級品牌。為控制營銷渠道，雅戈爾在全國建立了1000多家連鎖店，一直發(fā)展到縣一級市場，牢牢地控制整個營銷終端和生產(chǎn)源頭。
杉杉則不然。杉杉要挖掘核心價值，做品牌、做投資。老總鄭永剛認為，杉杉發(fā)展的方向應(yīng)該是成為一個圍繞服裝的投資產(chǎn)業(yè)公司，生產(chǎn)環(huán)節(jié)可以全部外包，去OEM（貼牌生產(chǎn)），他們只做品牌管理。
“沒有個性，就沒有品牌。”余明揚再三強調(diào)，我們無意去評價這兩個企業(yè)怎樣，舉這個例子是想說明，企業(yè)必須重視品牌的差異化戰(zhàn)略，強調(diào)個性，這是品牌能否存活并發(fā)展的關(guān)鍵。目前市場上有太多千篇一律的產(chǎn)品，沒有個性的品牌很容易被消費者遺忘和拋棄。
霞飛鴕鳥油之敗———品牌須呵護與創(chuàng)新
品牌獲得成功后，還能做什么？很多企業(yè)往往進行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。但后果有的是錦上添花，有的是一損俱損。余明陽認為，企業(yè)必須注意品牌的呵護與創(chuàng)新。
余明陽舉了“霞飛”的例子。他說，當年“霞飛”是中國化妝品第一品牌，而近10年，市場容量增了20多倍，可霞飛已經(jīng)沒有了競爭力，因為霞飛的品牌包裝能力弱。“霞飛”這個名字最直接的聯(lián)想是“臉上飛起紅霞”，如今這個形象比較土氣，人們已經(jīng)不以此為美，后來搞了“秀色年年，春光點點”的概念，又過于抽象。幾年前，又推出個產(chǎn)品“霞飛鴕鳥油”，意味著這個品牌的徹底失敗。
“出主意的人太不了解品牌的呵護了。”余明陽說，化妝品主要是女性消費，女性消費是感性消費。女性的思維是很直觀的，你要向她介紹功能，不要介紹結(jié)構(gòu)，不要告訴她這是什么原料做成的，是什么化學(xué)分子變化而成的，她買的是產(chǎn)品，帶回去的是希望。
“鴕鳥油的質(zhì)量再好也很少有人會嘗試，因為鴕鳥與美容基本上沒有聯(lián)系。”余明陽分析說，“鴕鳥油”給人的第一感覺就是涂了之后，最多也不過像鴕鳥一樣，感覺不美，訴求錯了，所以品牌形象一下子就砸了。相對來講，小護士、大寶這些品牌就比較聰明，根據(jù)自身產(chǎn)品的定位提出了一個非常精準的品牌形象。
余明陽指出，品牌創(chuàng)新不足還體現(xiàn)在沒有新的品牌概念持續(xù)注入。最典型的例子是孔府家酒，當年他們曾經(jīng)做了一個很好的廣告———“孔府家酒，叫人想家”，可是以后再也沒了創(chuàng)意。
余明陽認為，很多中國企業(yè)一旦擁有了很好的品牌便隨意衍生，依照利潤走向決定衍生方向，反而拖垮了主品牌。他說，某品牌出了一個產(chǎn)品叫做“某某肛泰”，“貼肚臍，治痔瘡”，很快取得了成功。于是，他們決定做衍生產(chǎn)品，即“某某甜夢口服液”，還請明星做廣告，結(jié)果可想而知。杭州的娃哈哈，在其營養(yǎng)液、果奶、水、營養(yǎng)八寶粥相繼獲得成功后，又進軍白酒與房地產(chǎn)，效果也很差。
看老板司機的表現(xiàn)———運營細節(jié)決定成敗
“細節(jié)決定成敗。考察一個企業(yè)的品牌運營水平，我往往先看老板司機的表現(xiàn)。”余明陽話語一出，大家頗覺意外。
余明陽解釋，司機的表現(xiàn)是企業(yè)管理水平、品牌管理的縮影。他常常四處講學(xué)，接觸的司機千差萬別。接機時，有的司機舉著牌子，上面字跡清晰地寫著“接余明陽博士”；也有的司機隨便找一張舊報紙，歪歪扭扭地寫著“余明陽”三字。接到行李后，有的司機車后蓋打開，里面很干凈，有的則臟鞋臭襪擺得亂七八糟。在車上，只要客人的電話鈴一響，素質(zhì)高的司機往往會一兩秒鐘內(nèi)關(guān)掉音樂。
余明陽指出，服務(wù)萬能，細節(jié)決定成敗。品牌大量的運作是高端宣傳與低端滲透結(jié)合，高端是空中威懾，低端是地面的配合。空中威懾到家了，地面滲透到位了，市場就占領(lǐng)了。同時，現(xiàn)在企業(yè)間大量的競爭就看服務(wù)，所謂服務(wù)，就是努力給自己找麻煩，努力給別人提供方便。很多企業(yè)管理戰(zhàn)略大同小異，成敗只在于細節(jié)，做細節(jié)是品牌營造最難的環(huán)節(jié)。
麥當勞只有在無客人時服務(wù)員才打掃衛(wèi)生，有效避免對顧客形成心理壓力。而為提高座位利用率，它的布置非常快餐化，一般人呆上15分鐘就不想再坐，因為凳子太硬。客人衣服送到酒店洗衣房，發(fā)現(xiàn)扣子松動，有的服務(wù)員默不做聲縫好扣子，有的則要求客人在“扣子已松動”單據(jù)上簽字，劃清責(zé)任———品牌形象高下立判。
效率第一———品牌管理者要科學(xué)計劃時間
余明陽說，作為品牌管理者的企業(yè)家必須效率第一。
一個企業(yè)達到怎樣的狀態(tài)，企業(yè)家才能算得上優(yōu)秀呢？余明陽認為：當他離開1個星期，公司運作一如既往；當他離開公司3個星期時，公司運作基本正常；當他離開3個月時，可以通過遙控支撐公司的發(fā)展；當他離開更長時間時，公司發(fā)展嚴重受挫，這樣的老總才稱得上“優(yōu)秀”。
為什么這么講？因為1個星期執(zhí)行的是原計劃，3個星期執(zhí)行的是短期規(guī)劃，這些都是可預(yù)計的；3個月的時間則真正反映出公司*對中層干部的駕馭能力，人不在仍然可以遙控指揮，這說明日常管理足夠到位；但如果*離開3個月以上，企業(yè)還是能夠照常運轉(zhuǎn)，老總就應(yīng)該下課，因為這說明*對公司已經(jīng)可有可無了。
余明陽認為一年當中老板至少有6個月的時間非常關(guān)鍵，他為優(yōu)秀的老板設(shè)計了這6個月的時間表。
首先，必須有1個月用于行業(yè)交流。當今很多行業(yè)的情況“瞬息萬變”，企業(yè)家未必就真的相當熟悉所在行業(yè)。上世紀80年代末，上廣電、牡丹、熊貓等品牌風(fēng)光一時，后來長虹、TCL、康佳、創(chuàng)維異軍突起，靠的是平面直角大屏幕。這些廠家抓住了中國老百姓跳躍性的需求變化，中國的彩電市場也一下子從14英寸跳躍到21英寸，這是很多“熟悉”行業(yè)情況的人都沒有想到的。
其次，必須有1個月用于與智囊團謀劃企業(yè)發(fā)展。企業(yè)家必須有自己的智囊班子，成員包括法律專家、財務(wù)專家、人力管理專家、品牌顧問以及投資顧問等等。
再者，要用1個月來充電。現(xiàn)在很多企業(yè)家都已經(jīng)認識到學(xué)習(xí)的重要性，這一點是帶動員工一起進步的動力。
第四，還要花1個月用于市場考察。企業(yè)歸根到底是一個盈利組織，市場是盈利的基礎(chǔ)，但很多企業(yè)家長期都被身邊的人包圍著，決策也要受他們影響，長此以往，會離市場越來越遠。
第五，要有1個月與社會關(guān)系網(wǎng)進行社會應(yīng)酬。這個社會關(guān)系網(wǎng)包括政府官員、銀行家、其他企業(yè)的老板、名學(xué)者和名記者等。
最后，還要有1個月休養(yǎng)、盤點。對企業(yè)家來說，休養(yǎng)太重要了，休息時可以對自己重新盤點，重新認識，重新思考。
“東窗西窗都要亮”———品牌多元化的歧途
中國企業(yè)界近20年來一直流行這么一句話：江山代有“名企”出，各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年。說的就是中國企業(yè)壽命很短，許多突然冒出來的“著名”企業(yè)很快又衰落下去。原因何在？余明陽認為，大多是品牌的定位出了問題，多元化道路誤入歧途。
余明陽說，他很欣賞張瑞敏的一句話：“亮了東窗亮西窗。”很多人都說東窗不亮西窗亮，但東窗不亮，西窗怎樣亮？正如一棵小樹分杈很多，就很難長大。曾經(jīng)風(fēng)光一時的太陽神，業(yè)績最好的年頭僅廣告一項支出就達1億，但是他們覺得每年支付的廣告代理費高達1000萬，還不如自己賺這個錢，于是就開了一個廣告公司，造就了一個很有意思的現(xiàn)象：巨人和侏儒的結(jié)合。
廣東有兩句老話說得好：第一句話是“投資的時候先不要看自己能賺多少，先看自己賠得起多少”。第二句話是“做生意的時候不要算別人的賬，要算好自己的賬”。看到別人賺錢容易，心里不平衡，也非要把它賺過來，到頭來適得其反。中國很多的多元化失誤都出自于這種“肥水不流外人田”，最終自己枯竭。
很多企業(yè)做到一定程度就對這行業(yè)沒了興趣，總喜歡去做點“生”的事情，有了擴張的野心。但一腳踩下去才發(fā)現(xiàn)新的產(chǎn)業(yè)還不如原來的產(chǎn)業(yè)，此時往往為時已晚。實際上，很多企業(yè)因為微利才能很好地生存，比如“格蘭仕”，它把微波爐的盈利做得很微小，導(dǎo)致同行不愿意進來同他競爭。微利抬高了入行門檻，暴利必然招來殘酷競爭。“舍得，舍得，有所舍才能有所得”。（記者 張紅梅）
專家簡介
余明陽，現(xiàn)為清華大學(xué)特聘教授，上海交通大學(xué)品牌戰(zhàn)略研究所所長、管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師。
作為中國第一代咨詢?nèi)耍嗄陙恚嗝麝栆钥偛邉澤矸轂殚L安汽車、沱牌曲酒、樂百氏、雅戈爾等上百家著名企業(yè)主持策劃。被譽為“中國公關(guān)少帥”、“中國品牌博士第一人”、“中國十大策劃人”等。
中國本土品牌崛起存在三大瓶頸
瓶頸一：戰(zhàn)略定位模糊
余明陽指出，品牌好比一輛大巴，老板是駕駛員，員工是乘客。在日常生活中，駕駛員不但要把好方向盤，還要使乘客各安其座。
在品牌管理中，老板把好方向盤是要制定正確的品牌定位戰(zhàn)略，使乘客各安其座就是使員工各司其職，駕駛員必須和乘客齊心-把品牌做強做大的心，才能開好品牌這輛車。
但目前企業(yè)品牌管理的現(xiàn)狀很難令人滿意："駕駛員"左右搖擺，"乘客"不知所措，許多品牌給人"霧里看花"的感覺，其產(chǎn)品定位令人無法清晰把握，毫無生命力可言。
余明陽分析認為，這種現(xiàn)象的原因就在于面臨多元化的誘惑與環(huán)境快速變化的壓力時，企業(yè)的戰(zhàn)略搖擺不定，雖然他們也有長期計劃，但往往計劃趕不上變化。
瓶頸二：企業(yè)團隊脆弱
余明陽說，在品牌與企業(yè)管理團隊的關(guān)系上，正確的做法應(yīng)該是品牌決定品牌領(lǐng)袖，而非品牌領(lǐng)袖決定品牌。但從企業(yè)組織來看，中國企業(yè)還存在著老板與職業(yè)經(jīng)理人團隊的溝通磨合問題，往往是企業(yè)*（品牌領(lǐng)袖）在決定品牌，品牌管理的隨機性很大。"中國本土企業(yè)要解決這一問題，就一定要把團隊真正作為品牌的核心載體。"他說。
"翻開中國企業(yè)的成長史，我們可以發(fā)現(xiàn)：在中國，上世紀80年代的企業(yè)家都是有政治背景的改革家，90年代的企業(yè)家都是有專業(yè)背景的現(xiàn)代儒商，而21世紀的企業(yè)家才算真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，在某種意義上標志著中國企業(yè)開始步入國際大舞臺。"余明陽如此評價，"但中國的職業(yè)經(jīng)理人隊伍還不夠成熟，至少需要10年打磨才能成型。"
事實上，不得老板信任等問題令中國經(jīng)理人頗為尷尬。在企業(yè)，老板通常不愿放下"五權(quán)"：財權(quán)、人權(quán)、核心技術(shù)權(quán)、采購權(quán)以及對大客戶的掌控權(quán)，這也是中國企業(yè)團隊較為脆弱的重要原因。
若想做強企業(yè)、做強品牌，前提恐怕還是要職業(yè)經(jīng)理人與老板相互信任、精誠合作、共建誠信機制。只有雙方統(tǒng)一品牌管理理念，統(tǒng)一行動步伐，將團隊打造成品牌的真正載體，品牌的價值才有可能得到最大程度的發(fā)揮。
瓶頸三：品牌性格弱化
品牌性格弱化是中國本土品牌的第三大瓶頸。余明陽認為，企業(yè)必須重視品牌的差異化戰(zhàn)略，強調(diào)個性，這是品牌能否存活并發(fā)展的關(guān)鍵。目前市場上有太多千篇一律的產(chǎn)品，沒有個性的品牌很容易被消費者遺忘、拋棄。
在余明陽看來，品牌其實是一種生活方式，可以彰顯個性和身份，能夠賦予擁有者不同的意義，因此品牌的性格必須鮮明而突出，才能抓住消費者的眼球。
消費者對品牌的記憶，是對性格的記憶，并不是因為絕對的價格因素，而是取決于人的需求偏好。現(xiàn)在，多數(shù)品牌文化積淀很少，幾無內(nèi)涵可言，殘酷競爭過后，可供傳承后人者寥寥無幾。
因此他再三強調(diào)："沒有個性，就沒有品牌。"
品牌正確定位：更少費用，更高貼近性
論壇上，來自GE（中國）有限公司的公共關(guān)系部總監(jiān)李國威、斯沃琪集團中國區(qū)總裁陳素貞、羅蘭-貝格有限公司合伙人顧光分別為中國企業(yè)支招，探討如何更好地進行品牌推廣與產(chǎn)品定位。
雖然GE是世界名企，但初入中國時在國人心中并無很高的知名度。中國是個體育大國，所以他們選擇了贊助國際花樣滑冰錦標賽，以體育市場作為突破口。
2004年10月，他們又在北京機場及周邊地區(qū)投放以支持奧運會為主題的戶外廣告。這是該公司首次在中國以集團名義作企業(yè)形象廣告，其目的正是為了影響其消費群體-企業(yè)與政府的決策者。
對于如何花少量的錢來打造品牌，斯沃琪集團深有體會。"與GE相比，斯沃琪來到中國的市場更早一些，除了選擇體育活動來推廣品牌的知名度外，斯沃琪還致力于在時尚界和娛樂界打開一片市場。"陳素貞介紹說，譬如最近斯沃琪全程贊助了明星蔡依林在北京的一次新專緝的簽名會，斯沃琪的LOGO隨著蔡依林一起進入了媒體攝像機的鏡頭，在全國得以廣泛傳播，這個效果比起簡單地宣傳好上百倍，企業(yè)就要懂得抓住這樣的機會為品牌造勢。
顧光的發(fā)言則強調(diào)了品牌正確定位的重要性，他認為現(xiàn)今的一些品牌維護模式和方法都已無法適應(yīng)未來競爭的需要，只有根據(jù)消費者的需求來定位，才能保持品牌的旺盛生命力。
正如開Party要向正確的客人發(fā)出邀請那樣，品牌的成功也需要選擇適合的用戶群，如果產(chǎn)品的定位沒有適合的用戶群，結(jié)局必然是失敗。因為品牌是一組價值的陳述，只有消費者對品牌的感知與其自身價值吻合時，消費者才會作出積極購買的行為。因此，企業(yè)要挑選有價值的消費族群，確定細分市場的消費潛力，樹立更貼近消費者的品牌。
品牌的發(fā)展之路
余明陽稱,中國市場品牌發(fā)展經(jīng)歷了三個階段:第一階段:上世紀80年代,雜牌對抗雜牌;第二階段:上世紀90年代,名牌淘汰雜牌;第三階段:當前,名牌對抗名牌。中國的市場最早的時候企業(yè)之間是其制造能力的競爭。到了第二個階段,則是營銷能力的競爭。第三個階段就是競爭品牌了。
余博士說中國的企業(yè)應(yīng)該分成五個檔次。能夠進入全球十強,就是夢之隊;進入中國十強,就是國家隊;進入貴州十強,是省隊的;如果進入貴陽的十強,是市隊的;如果連貴陽十強都進不了,那這個企業(yè)就是游擊隊了。
對于不同程度的企業(yè),它思考的問題是不一樣的。夢之隊考慮的是價值鏈的問題;國家隊考慮的是盈利模式的重新整合問題;省隊考慮的是資源整合的問題;市隊考慮的是降低成本,提高產(chǎn)品質(zhì)量的問題;而游擊隊可能就要考慮怎么生存和尋找空隙的問題。在這個情況之下,我們每個企業(yè)就要根據(jù)自己的特點來尋找方法。如果方法找對了,小企業(yè)同樣也可以做強品牌。
從“唐僧團隊”看團隊整合
余明陽提出了一個“中國三代企業(yè)家”的說法:上世紀80年代崛起的第一批企業(yè)家為第一代,與其說他們是企業(yè)家,不如說是改革家;上世紀90年代出現(xiàn)的是“技術(shù)背景的儒商”,如倪潤峰、張瑞敏、王選,他們在品質(zhì)上無可挑剔,所以被稱為“儒商”;21世紀出現(xiàn)“職業(yè)背景的經(jīng)理人”,但由于誠信機制的缺乏,這些職業(yè)經(jīng)理人很難獲得前一代老總的信任,預(yù)計到,才會出現(xiàn)成熟的職業(yè)經(jīng)理人。
當企業(yè)發(fā)展到一定程度后,建立一種共同的價值觀,整合員工不同的價值,維系企業(yè)的團結(jié)與合力極為重要。《西游記》就是一個價值整合的極好例子。師徒4人中,有4種價值觀,真正想去西天取經(jīng)的,只有唐僧。孫悟空呢,每次從唐僧那里受了委屈,便會說,師傅你念個去箍咒,把我頭上的那個玩意去掉,我回花果山做齊天大圣去,這是他的想法;豬八戒則更簡單,回高老莊一直是他的理想;沙僧較為單純,沒什么個人想法,只是把自己的事做好。但他們靠著制衡機制,統(tǒng)一了取經(jīng)的想法,而且他們長幼有序,碰到問題有觀音調(diào)節(jié),四人知識結(jié)構(gòu)互補,意見和矛盾全部透明,也最終完成了目標。讓員工鐵板一塊不容易,用人之長,也要能容人之短,水至清則無魚。
品牌要有個性
余明陽認為企業(yè)必須重視品牌的差異化戰(zhàn)略,強調(diào)個性,這是品牌能否存活并發(fā)展的關(guān)鍵。消費者對品牌的記憶,是對品牌性格的記憶,對產(chǎn)品的選擇不是因為絕對的價格因素,而是取決于人的需求偏好。因此,一個品牌如果沒有性格,將被消費者遺忘。
比如同樣的純凈水,“娃哈哈”的品牌性格是“情感”,所以它的廣告語是“我的眼里只有你,我的心里只有你……”;而“農(nóng)夫山泉”,則做“口感”,叫做“農(nóng)夫山泉有點甜”,“樂百事”的重點是品質(zhì),“27層凈化”。
在余明陽看來,品牌其實是一種生活方式,可以彰顯個性和身份,能夠賦予擁有者不同的意義,因此品牌的性格必須鮮明而突出,才能抓住消費者的眼球。
“沒有個性,就沒有品牌。”余明陽再三強調(diào),目前市場上有太多千篇一律的產(chǎn)品,沒有個性的品牌很容易被消費者遺忘和拋棄。
品牌獲得成功后,還能做什么?很多企業(yè)往往進行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。但后果有的是錦上添花,有的是一損俱損。余明陽認為,企業(yè)必須注意品牌的呵護與創(chuàng)新。
淡淡的書生氣里透露著智慧的光芒，臉上掛著燦爛的笑容，這是余明陽給人的最初印象。1米8幾的高瘦個頭，高興起來眼睛就瞇成了一條縫，和嘴唇相映成趣，構(gòu)成了兩條平行線；偶爾會咧開嘴暢懷大笑，像極了一個大孩子。與人談話時，喜歡不時地眨眨眼睛，或是喜悅，或是憂郁，或是深思，都溢于言表。
十年磨一劍
余明陽對策劃的喜好由來已久。1979年，高考前的27天，身為理科班班長的余明陽正在上物理課，就在那一刻，他忽然發(fā)現(xiàn)自己非常不喜歡理科，當即決定改考文科。這在別人看來幾乎是不可思議的事情，老師和校長都來勸阻，但余明陽的父親是個非常開明的人，他說：“如果你能夠承受失敗，就去考文科。”余博士二話沒說，馬上開始轉(zhuǎn)入緊張的文科課程復(fù)習(xí)，模擬考試時，他的政治歷史才三四十分，高考的時候，他卻以全校文科第一名的好成績考進了浙江大學(xué)。在大學(xué)里，余博士通讀了文史哲、心理學(xué)和法學(xué)類的所有課程，大大拓展了自己的知識面。83年畢業(yè)的時候，他考慮到自己缺少社會履歷，毅然放棄了待遇優(yōu)越的工作單位，而選擇了在浙江的《學(xué)習(xí)與思考》雜志社當一名記者。雜志社的主編是個非常不拘小節(jié)的老人，干干瘦瘦的，留著滿嘴的胡須，時不時用手胡亂地抹一把鼻涕。每次到了雜志出版的時候，他都要捆兩捆雜志在自己的車后架，親自上陣搞發(fā)行。主編態(tài)度很認真地掏出鑰匙來開車鎖，卻是經(jīng)常半天打不開——原來車不是他自己的。就這樣的一個老頭，卻不管什么稿件都能信手拈來。余明陽起初對這個人是不屑的，總覺得一個人能把新聞從計劃生育寫到黨代會是不可理解的。剛巧不久后雜志社有個采訪浙江省委書記的任務(wù)，當時許多同事去采訪都沒有成功，余明陽就主動請纓接下這個任務(wù)。采訪很順利地完成，余明陽非常得意地把自己的成果交給了主編。從小學(xué)開始就常常在作文大賽中獲獎的余明陽對自己的稿件非常自信，以致于第二天在自己的辦公桌上看到修改稿時，著實大吃了一驚：頁面上密密麻麻寫滿了修改意見。余明陽很不服氣，但是讀完之后，他終于徹底被這位老先生折服了，馬上決定“拜師學(xué)藝”。半年后，余明陽就順利出師了。
84年底，余明陽為了更深入地了解社會，主動調(diào)到了浙江省社會科學(xué)院社會學(xué)研究所，從事各類社會問題的研究。在這里，他深切體驗到了以前所沒有看到的社會陰暗面。為了做社會調(diào)查，他與精神病院人朝夕相處，在乞丐堆里胡混，在火車站周圍徘徊，在垃圾堆里“尋寶”……沒有什么可以比這段經(jīng)歷更深刻了。也許就是這些社會閱歷磨練了他，也使他懂得了什么才是最需要的。這以后，余明陽開始遍訪名師。為了學(xué)演講，他專門聽了一個演講大師的31場演講，以致于這個演講家演講時會在哪兒停頓，哪兒高昂，哪兒低沉，他都了如指掌。就是用這樣的方式，他跟11個領(lǐng)導(dǎo)，11個專家學(xué)到了他們最拿手的“招式”。提起這段經(jīng)歷，余明陽眉頭一揚，狡黠地笑笑：“我是個很高明的‘被領(lǐng)導(dǎo)家’。”
1990年，余明陽進入復(fù)旦大學(xué)，跟隨市場學(xué)的泰斗顧國祥教授攻讀市場營銷的碩士，并在1993年繼續(xù)跟隨導(dǎo)師攻讀企業(yè)管理的博士。顧國祥教授與余明陽情同父子，很多東西都是手把手親自教。博士畢業(yè)時，余明陽敢為天下先，以研究品牌作為自己的博士生論文。這自然也引起了其他導(dǎo)師和學(xué)者的非議，但顧國祥教授卻始終支持他，余明陽的品牌博士論文終于出爐，他成了第一個吃螃蟹的人。想到這里，余博士沉默了，房間里頓時安靜下來，只有手表在滴答滴答地走……余博士深深地吸一口煙，眼神中滿是深情，滿是懷念，這種師生間的舐犢之情是刻苦銘心的。
“策劃是催化劑”
1992年12月，余明陽拿到了他的第一個策劃項目——樂百氏策劃項目，由此開始了他的策劃旅途。樂百氏策劃項目主要是做市場分析。果奶調(diào)查難度很大，中國當時有許多調(diào)查數(shù)據(jù)基本上都是數(shù)字污染，如何以最方便快捷的方式拿到最準確的市場分析結(jié)果一直是產(chǎn)品市場調(diào)查中的老大難。余博士想前人之不敢想，大膽創(chuàng)新了垃圾調(diào)查法，派遣人員到當?shù)馗鱾�垃圾集中站進行調(diào)查，分別隨機收集3000個果奶瓶，然后對其進行分類，統(tǒng)計出果奶瓶中樂百氏占多少，其他的果奶品牌如娃哈哈、達能又各占多少，并最后統(tǒng)計出果奶的市場容量，得到整個果奶市場的狀態(tài)分析。這樣一來，樂百氏的市場分析就清晰明朗化了。同時，余博士根據(jù)人的心理，發(fā)明了廁所調(diào)查法。一般而言，人們是不樂意做各種調(diào)查問卷的，而且很多人在做問卷時并不用心，敷衍了事，使得問卷調(diào)查的結(jié)果不準確。余博士的廁所調(diào)查法就是在當?shù)爻鞘械闹饕矌镌O(shè)點，給上廁所的人免費派送一份問卷、一支筆和紙巾，并且?guī)褂靡彩敲赓M的。人們非常樂意接受，而且上廁所時人們也沒有事情可做，反而可以集中精神來做調(diào)查問卷，并做得相當認真、仔細，準確率也很高。調(diào)查結(jié)果出來后，樂百氏總裁何伯權(quán)將它與自己買來的權(quán)威數(shù)據(jù)一比較，發(fā)現(xiàn)誤差竟有300%，他激動地說：“我老覺得權(quán)威數(shù)據(jù)有問題，就是拿不出理由，看到你們的調(diào)查結(jié)果后，我這才真正明白了。”
一個企業(yè)要發(fā)生質(zhì)的變化，最重要的就是發(fā)展戰(zhàn)略上的調(diào)整。江蘇海瀾集團就是一個成功的例子。策劃以前，海瀾集團的前身是以生產(chǎn)面料為主的江陰市第三毛紡廠，簡稱“三毛集團”，并以三毛的頭像做為產(chǎn)品形象，沒想到由此招致了張樂平的家屬為了“三毛”的肖像權(quán)與它打起了官司，最終“三毛集團”敗訴。余博士在接到這個策劃項目后，馬上提出不能使用三毛形象，三毛本是舊社會的一個苦孩子、窮孩子，用做面料也給人以窮苦的味道。毛紡只是一個中間產(chǎn)品，最終是要賣給加工廠家的，面料永遠都是輔助，只能為他人作嫁，要成為完整的企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈就必須齊全。于是，余明陽專家團就給江陰市第三毛紡廠重新定位，由原來簡單的面料企業(yè)向服裝產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)轉(zhuǎn)化，集面料生產(chǎn)、產(chǎn)品加工和銷售為一身。三毛集團的名稱顯然已不適合，余博士就將其改名為“海瀾集團”，企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品也變?yōu)榉b。現(xiàn)在，海瀾集團一方面面生產(chǎn)高檔的服裝品牌，它是法國奧德臣服裝品牌在中國的全權(quán)代理；一方面又生產(chǎn)中、高檔的服裝品牌圣凱諾；同時它也生產(chǎn)中檔的服裝品牌海瀾西裝。每年計劃生產(chǎn)服裝1000萬件套，成為中國乃至全球最大的服裝生產(chǎn)基地之一，銷售額由原來的6、7個億上升到30多個億。不僅如此，海瀾集團還大力發(fā)展金融業(yè)和地產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)形成“以服裝產(chǎn)業(yè)鏈為龍頭，以金融和地產(chǎn)為兩翼”的綜合型大企業(yè)。
企業(yè)策劃中一個重要的項目就是管理策劃。1995年，金輪集團正處發(fā)展的旺季，收購了45家企業(yè)。金輪集團主要生產(chǎn)簾織布，而收購的45家企業(yè)卻沒有一個是與之相關(guān)的企業(yè)，余明陽專家團見此情景當即提出要立即對企業(yè)進行整合管理，發(fā)展重點企業(yè)，拋棄小企業(yè)。由于老總陸漢振堅持要走多元化企業(yè)的路子，這一策劃就被撂下了。然而，企業(yè)的管理線太長，人力資源跟不上，運行秩序沒有規(guī)律，兩年后，金輪集團的投資中心變成了負債中心，虧損達1.5個億。余明陽專家團再次為該企業(yè)策劃，通過緊急的論證后，毅然決定在收購的45個企業(yè)中，留下3個企業(yè)，賣掉42個企業(yè)。這樣既丟掉了枷鎖，又放活了小企業(yè)。并對企業(yè)的運行秩序進行了大規(guī)模的調(diào)整，金輪集團開始逐步走向正規(guī)化、規(guī)律化。1998年，僅一年的時間，金輪集團由虧損1.5個億實現(xiàn)了凈賺1.5個億。
當然，提到策劃，首先都會想到公關(guān)廣告的策劃，在當今這個社會，這些實在是太重要了。由于長期給企業(yè)做策劃，余博士幾乎到過國內(nèi)所有的城市，就是沒有去過西藏，沒想到這次，他把觸角伸到了西藏。西藏地區(qū)有一特產(chǎn)的茶葉品牌——珠峰貢茶。這種茶產(chǎn)于林芝，茶多酚比一般茶葉多了近十倍，但由于湯色不好，同時宣傳不夠，一直難以打開市場。余博士針對西藏特色，發(fā)現(xiàn)珠峰貢茶的“出身”有兩大優(yōu)勢：一是自然資源，西藏風(fēng)景非常美麗，尤其是珠穆朗瑪峰；二是宗教資源，佛教賦予了它神奇的力量。余博士馬上建議，把珠峰貢茶改為珠峰圣茶，占據(jù)自然資源和宗教資源的兩大優(yōu)勢。接著，余博士對珠峰圣茶進行了全新設(shè)計，推行高檔看樣、中檔跑量的銷售方式。將珠峰圣茶中的明前極品茶定價為13000元一斤，全部做成禮品套裝，每盒2600元。里面裝有二兩茶葉，同時還有一個西藏的轉(zhuǎn)經(jīng)筒、一條白色的哈達、一幅入藏圖、一本珠峰圣茶的茶經(jīng)，而且還有第三大活佛熱振活佛親自開光的開光卡。這里面最具神奇色彩的就是熱振活佛的開光卡，在西藏有這樣一個傳說：一輛貨車晚上在盤山公路上翻下了懸崖，在這之前，翻車下去的人從來就沒有生還者。沒想到，半夜時有一個血淋淋的人敲開了派出所的門，他竟然從懸崖下爬上來了！這個唯一的幸存者身上就帶有熱振活佛的開光卡。珠峰圣茶抓住機會，將這個故事廣為傳播。這樣，珠峰圣茶已經(jīng)不再是原來意義上的茶葉了，它更顯得尊貴高雅和吉祥神奇，成為西藏自治區(qū)的指定禮品。中檔茶葉跑量，定價為80元一盒，基本上消費者都可以接受。品牌定位已經(jīng)大功告成，就看如何宣傳推廣了。余明陽專家團在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，由于拉薩供嘎機場的風(fēng)景非常美麗，而且乘坐飛機前來的旅客有80%在西藏有朋友，一下飛機，旅客們或是與友人敘舊，或是觀看美麗的風(fēng)景，都沒有心思顧及其他。而當旅客坐在汽車上行駛了半個小時以后，心情已經(jīng)平靜下來，開始搜尋景色時，就會驚喜地發(fā)現(xiàn)，在離供嘎機場30公里的一個公路拐角處有一塊巨大的廣告牌——“珠峰圣茶，扎西德勒！”扎西德勒是藏語，表示吉祥如意，隱寓珠峰圣茶祝每一個進藏的人吉祥如意，喝珠峰圣茶的人同樣吉祥如意，這樣，珠峰圣茶作為吉祥如意的象征深深地在旅客心中扎下了根。僅僅三個月的時間，珠峰圣茶就全部脫銷。余博士談到這里，滿臉笑容燦爛：“就連拉薩市領(lǐng)導(dǎo)都開玩笑地說‘我現(xiàn)在的權(quán)力是每年批20斤珠峰圣茶’。”
如果企業(yè)的形象系統(tǒng)已經(jīng)衰老，而管理和銷售卻仍有很大活力時，就需要給企業(yè)進行企業(yè)形象識別系統(tǒng)導(dǎo)入（即CI導(dǎo)入）。重慶長安汽車廠是由長安和江陵兩大軍工企業(yè)合并而成，這個企業(yè)以前幾乎是沒有理念的，對自己認識也是模糊不清，生產(chǎn)的汽車也一直打不開銷路。余博士一看到長安汽車廠的汽車標志就直搖頭：長安汽車采用的是一個類似于毛線團的標志，看上去綿軟無力，也沒有一個知名品牌的魄力，缺少品位和大氣。經(jīng)過深刻的分析和激烈的探討，余博士為其重新設(shè)計了一個標志：由字母C和A組成，C字母橫臥，A正立于C的上方，露出尖尖角，并將這兩字母進行適當?shù)淖冃巍＿@樣一來，原來的問題全部解決了，一個馳名標志的成就指日可待。同時，余博士又把長安車的拼音簡寫成CHANA，更有國際化和現(xiàn)代化的味道。考慮到市場環(huán)境，余明陽專家團將長安汽車主要定位為生產(chǎn)運輸用車、微型轎車等，提出“點燃強國動力，承載富民希望”的理念，以表達“長安”的強國富民夢。兩年后，“長安”搖身一變成為中國馳名商標、微型轎車的第一品牌；長安汽車廠也一躍成為中國西部汽車城的龍頭產(chǎn)業(yè)，僅“長安”汽車的標志就已價值25億元。
沒有對企業(yè)進行內(nèi)訓(xùn)，策劃似乎顯得空靈。而真正要在企業(yè)內(nèi)部與員工交流，卻是很具挑戰(zhàn)性的。余博士在這方面，也是絕活不少。他在青島做內(nèi)訓(xùn)時，就是側(cè)重交流方式，實現(xiàn)雙向互動。比如，以游戲的方式來訓(xùn)練企業(yè)員工的合作與信任精神：在一個一米高的臺子上，一位員工站在臺子上背對著臺下人往后跳下，下面有同事接著。起初，有些員工有些擔(dān)心和害怕；但游戲之后，不但不覺得可怕，而且還增進了同事間的相互信任，促進了一種合作意識和團隊精神。
海納百川，有容乃大。余明陽“敢冒天下之大不韙”，在中國首創(chuàng)了企業(yè)家務(wù)虛會，并每年舉辦1-2次。現(xiàn)已在上海浦東、西藏拉薩、陜西西安、湖南懷化、浙江溫州、四川峨眉山、新疆烏魯木齊、江蘇江陰等地召開了8屆，2003年還將在山東臨沂舉辦第9屆。務(wù)虛會主要是將自己策劃過的公司企業(yè)召集在一起，交流感情，共享信息。這樣，策劃專家團與企業(yè)并非僅僅是生意的來往，更是友誼的延續(xù)。同樣，由于余博士做策劃一直本著“一個行業(yè)只做一家”的原則，參加務(wù)虛會的企業(yè)都不是同行，互相沒有競爭，反而促成了很多合作。看到自己策劃過的企業(yè)獲得了成功，余博士淡淡地一笑：“策劃只是催化劑，企業(yè)獲得成功80%的功勞是企業(yè)的，我從不貪天之功，如果企業(yè)是塊石頭，催化也沒有用，如果企業(yè)有開發(fā)潛質(zhì)，卻沒有催化，那它還將摸索更長的時間。策劃是專門化的分工，并不是我比老總們聰明，而是我比他們專業(yè)，自己的頭發(fā)不能自己理嘛！”
現(xiàn)在，余博士已經(jīng)先后為60多家企業(yè)做過咨詢策劃。他積極倡導(dǎo)知識服務(wù)社會，并希望能在中國做30年的策劃，做3個有國際影響力的品牌，30個國內(nèi)行業(yè)中的老大，為300個企業(yè)服務(wù)。
九陽真經(jīng)
前五篇：五大修煉論
余明陽曾有一句話：“企業(yè)，是企業(yè)家的企業(yè)，企業(yè)家個性的外化就是企業(yè)的個性。”很多國家加入WTO以后就碰到了很多的麻煩，最典型的是菲律賓。菲律賓在加入WTO以前是亞洲很富有的國家，進入WTO以后每況愈下，現(xiàn)在淪落為亞洲中下游的國家。所以WTO給中國帶來的不光是機遇，更多的是挑戰(zhàn)。在這樣的情況下中國企業(yè)做些什么？余博士指出，中國企業(yè)目前面臨著“五大修煉”：
首先是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的個性化抉擇。企業(yè)在目前這樣的產(chǎn)業(yè)洗牌當中，特別要明確的是自己該干什么。在這個方面中國有兩個問題一直不好解決，第一個問題是多元化還是專業(yè)化，第二個問題是規(guī)范化還是個性化。關(guān)于多元化和專業(yè)化方面，我國很多企業(yè)付出代價的原因就是中國的企業(yè)家經(jīng)常受市場利益的誘惑。南方有一家著名企業(yè)，最好的時候一年的廣告費高達一個億。他覺得一個億的廣告費代理費就一千萬，這個錢讓別人賺太可惜，就自己成立一個廣告公司。結(jié)果母公司是個巨人，廣告公司是個侏儒，巨人跟侏儒結(jié)合的孩子絕對不可能健康發(fā)育。最終把母公司徹底拖垮。
廣東人掙錢的時候有幾句話是名言。第一句話叫：“不要考慮別人掙多少錢，只要自己能掙錢就行。”第二句話說：“先不要算自己能掙多少，先算算自己賠得起多少。”所以，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略當中，必須很冷靜的知道自己適合干什么。工作沒有好壞之分，只有合適與不合適之分，要選擇最合適的事情來做。
專業(yè)化是多元化的基礎(chǔ)，多元化不是絕對的，專業(yè)化是絕對的。多元化的條件成熟了，可以做多元化，條件不成熟就不要做多元化。但是，不管是什么樣的公司，必須把你所做的產(chǎn)業(yè)做得很專業(yè)。去年萬科毅然退出了盈利很好的萬佳百貨。盡管萬佳百貨是盈利的，但是萬科發(fā)現(xiàn)它的人力資源嚴重不足，如果它在兩個戰(zhàn)線做很有可能兩個戰(zhàn)線都做不好。所以萬科決定，致力于成為專業(yè)的房地產(chǎn)公司，把萬佳百貨賣給了華潤。也是去年，百事可樂毅然退出了肯德基的經(jīng)營，專業(yè)做它的產(chǎn)品。所以做多元化的前提就是一定要把專業(yè)化先做好，有了專業(yè)化的基礎(chǔ)才談得上有多元化的可能性。
第二個選擇是在規(guī)范化和個性化當中選擇。做個性化的前提是規(guī)范化，而我國非規(guī)范的思維習(xí)慣是根深蒂固的。比如，旅游黃金周。深圳旅游黃金周期間居然賺了14.7個億，問題是算帳有沒有算放假帶來的損失呢？有沒有考慮全中國老百姓一塊去旅游會對旅游設(shè)施造成的破壞呢？這個之所以說是非規(guī)范化的思維慣性，就是因為人們習(xí)慣于用搞運動的方式來搞事務(wù)。實際上中國應(yīng)該推廣的是國民休假制度，這樣大家分別去旅游，時間可以錯開，沒有必要全中國人一起去旅游，同時又拉動了旅游業(yè)的發(fā)展。
就規(guī)范化和個性化來說，規(guī)范化是基礎(chǔ)，要做好規(guī)范化就要夯實基礎(chǔ)，苦練內(nèi)功。運行質(zhì)量比運行速度更重要，而且細節(jié)決定成敗。所有成就大事業(yè)的人都是從細節(jié)做起的。看一個企業(yè)做得好不好要看細節(jié)，比如要看一個酒店的星級夠不夠，一般看細節(jié)，比如洗手間里面的布局。細節(jié)能真實地反映出管理水準。在規(guī)范化方面，中國企業(yè)要做的文章很多。在規(guī)范化的前提之下，要考慮的問題就是個性化的抉擇。
關(guān)于個性化的問題，目前最有代表性的就是雅戈爾和杉杉之爭。1999年余博士寫了一篇文章《雅戈爾和杉杉誰是大哥大》，被刊登在上海的一個雜志上，引起很大關(guān)注。在此之前，幾乎所有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略都是共性大于個性，很多發(fā)展戰(zhàn)略甚至把名字一改就可以通用。但是現(xiàn)在的企業(yè)開始分化，分化意味著深化。雅戈爾和杉杉這兩個企業(yè)有很多共同之處：雅戈爾和杉杉都在寧波鄞縣，都是上市公司，都是中國馳名商標擁有者，是中國服裝行業(yè)的老大和老二，都有巨大的融資能力，都以服裝和房地產(chǎn)作為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。但是這兩個企業(yè)從1999年開始明顯走兩種發(fā)展思路。雅戈爾做實，杉杉做虛。雅戈爾把它的產(chǎn)品定位在中高檔的定位，所以它不做頂級品牌，它要跑量。為了控制營銷渠道，雅戈爾建立起全國一千多家連鎖店，把觸角伸到了縣一級。雅戈爾廣告投放是央視做品牌，燈箱廣告做銷售，空中威懾和地面部隊相結(jié)合，牢牢地控制了整個營銷終端和生產(chǎn)源頭。杉杉則不同，它做的是核心價值，品牌和投資。它的生產(chǎn)環(huán)節(jié)都是外包OEM的。所有產(chǎn)品都是定牌生產(chǎn)，自己做品牌管理。企業(yè)就應(yīng)該思考自己個性化的選擇怎么做，怎么設(shè)計一條適合于自己發(fā)展的獨特的道路，怎么量體裁衣為自己設(shè)計一套發(fā)展戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略的基點在哪里？余博士指出：“是核心競爭力。核心競爭力當中我們經(jīng)常考慮的是自己有什么，而更應(yīng)該考慮的是別人沒有什么。一定要做自己獨特的別人很難取代的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢構(gòu)成發(fā)展戰(zhàn)略的基點。”
第二大修煉是企業(yè)家生涯計劃的理性運籌。余博士認為一個國家強盛與否，關(guān)鍵在于這個國家有沒有強勢企業(yè)，而這又取決于有沒有強勢企業(yè)家。同樣，一個區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展水平也取決于強勢企業(yè)家的檔次。對企業(yè)家來說，他面臨著生涯計劃和目標的設(shè)定。理念決定道路，性格決定命運，一個人有職業(yè)目標和生涯計劃，才有可能有所發(fā)展。中國很多人“三小”心態(tài)嚴重抑制了企業(yè)的發(fā)展，即“小農(nóng)、小商、小市民”。這是中國企業(yè)家做大的根本性的阻礙。一個企業(yè)家做到什么樣的狀態(tài)比較好呢？余博士很幽默地說，當企業(yè)家離開公司一個禮拜，公司運作一如既往；離開公司三個禮拜，公司運作基本正常；離開公司三個月，企業(yè)家仍可以通過遙控支撐公司發(fā)展；離開三個月以上，公司發(fā)展嚴重受挫，這樣的企業(yè)家才算好。如果一個公司老總離開三個月以上，公司運作依然正常，這個公司老總也就該下課了，公司有你沒你都無所謂了。但如果離開企業(yè)一個禮拜公司運作就受影響的話，企業(yè)家一定是把企業(yè)管死了。
企業(yè)家的時間怎么來運籌？余博士曾給企業(yè)家設(shè)計了一個時間表：“做好六個月和五件事”。 首先，一個月的行業(yè)交流。行業(yè)是瞬息萬變的，如果老總不熟悉這個行業(yè)，也就吃不了這個行業(yè)飯。比如罐頭食品行業(yè)。罐頭食品行業(yè)在最火爆的時候有兩個秘密的暗流。第一個暗流是保鮮技術(shù)、大棚保鮮技術(shù)；第二個暗流是運輸技術(shù)。當深圳和哈爾濱同時吃著新鮮的南粵荔枝時，還有誰吃荔枝罐頭？小企業(yè)發(fā)現(xiàn)不行，馬上轉(zhuǎn)軌；而大企業(yè)還覺得產(chǎn)品供不應(yīng)求，趕緊再進設(shè)備。以致于罐頭水果行業(yè)全線崩潰時，大企業(yè)才發(fā)現(xiàn)悔之晚矣。其次，一個月的智囊謀劃。企業(yè)家必須有智囊團。這個智囊團應(yīng)這樣組成：法律專家，財務(wù)專家，管理顧問，戰(zhàn)略和人力資源方面的顧問，市場和品牌顧問，企業(yè)的專業(yè)顧問和金融投資顧問。企業(yè)家畢竟不是全能的，這種管理上的方式和他人智囊團的應(yīng)用，對現(xiàn)代企業(yè)來說至關(guān)重要。再次，一個月的專題學(xué)習(xí)。可以是MBA的專業(yè)學(xué)習(xí)，也可以是聽各種專業(yè)講座。此外，進行一個月的名流交際。在與政府官員、銀行家、著名記者、不同行業(yè)企業(yè)老板的交際中可以了解到很多宏觀的情況，這些情況很重要。接著，進行一個月的市場考察。企業(yè)，本質(zhì)上是一個盈利性的組織。不關(guān)注市場，這個企業(yè)也就談不上盈利。當然，“明察秋毫，但不必事必躬親”。最后，是一個月的修養(yǎng)盤點，度假。企業(yè)家一年當中必須有一個月的徹底休假。怎么休呢？余博士自己做總裁的時候，在馬爾代夫休假，就只在北京時間4點到5點開這一個小時的手機，別的時間不希望被打擾。這樣既休息好了，又什么事情都不誤。他說，不要以為這是浪費時間，這是盤點自己。這種休息是很重要的修行。
一個企業(yè)家除了做好這六個月，還必須做好五件事。
首先，企業(yè)家要神龍見首又見尾。動員大會和總結(jié)大會企業(yè)家必須參加，中間過程可以不管。
要言而有信，決策即便出錯，也要先執(zhí)行，執(zhí)行后再改正。如果員工違反決策，企業(yè)家先處罰員工，再處罰自己。
一年至少有三次時間去慰問員工，尤其是困難員工，下崗的，工傷的和退休的企業(yè)功臣。雪中送炭比錦上添花更可貴。或者參加員工生日會、婚禮，但不必每請必到，要跟員工保持一定距離。
一年當中必須要有幾天在公司里面全天候值班。這24小時，可以發(fā)現(xiàn)很多問題。去整個廠區(qū)轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，和值班員工坐在一起聊聊天，喝杯茶，就會發(fā)現(xiàn)很多問題，這是平時所聽不到的。
要做到厚積薄發(fā)。企業(yè)家接受記者采訪應(yīng)該平時讓記者找不到，而每年又有一到兩次向記者做全面的采訪，這時候，一定要有很鮮亮的觀點。
最后做到小鬼當?shù)馈Ｓ嗖┦空J為企業(yè)家身邊有幾個人的民意測驗得分一定要低，即辦公室主任、總裁助理、財務(wù)總監(jiān)。這幾個人，專門是替企業(yè)家得罪人的，所以也要學(xué)會保護他們。
余博士指出，企業(yè)家的個人運籌，對于整個企業(yè)的發(fā)展意義重大，尤其是在這樣的背景下，中國的企業(yè)家特別要清楚自己的使命，要為自己設(shè)計一個非常好的時間概念。
第三項修煉是管理中的價值認同。企業(yè)家一定要為員工創(chuàng)造一個共同的價值體系，余博士有兩句名言：第一句名言叫做“員工就是顧客”。一定要像對待顧客一樣對待員工。第二句忠告叫做“事業(yè)要做大，人要做小”。凡是成就大事業(yè)，必有大付出。其中就要會忍辱負重。根據(jù)這樣的情況，在企業(yè)中一定要提煉共同的價值觀。共同價值觀的提煉有很多方法，余博士認為毛主席就是提煉價值觀的高手。他的“為人民服務(wù)”、“三大紀律八項注意”，就提煉得非常好，簡單幾句話，把當時相當散漫的部隊改造成全世界紀律最好的中國人民解放軍，這比企業(yè)里厚厚一疊的規(guī)章制度管用多了。海爾的“真誠到永遠”也做得非常好。海爾做了很多好事。有一次，有一個七十多歲的老太太，讓她樓下一個中年女同志幫她去買臺空調(diào)。那個女同志買好空調(diào)以后就把空調(diào)放在的士上打的回家，到家以后她想叫幾個人來幫忙搬空調(diào)，一下車那個司機一踩油門把空調(diào)開跑了。這個女同志賠不起這臺空調(diào)，心有不安，就每天清早到街頭尋找那輛的士。張瑞敏知道后馬上批了個條，首先給人家送一臺空調(diào)，還送兩份禮物給老太太和那個中年婦女，向她們表示道歉：“我們的服務(wù)沒做好。”并由此開始推行綠色通道。海爾還搞了三年“百場電影下鄉(xiāng)”，向農(nóng)民送電影。農(nóng)民的業(yè)余文化生活是很枯燥的，晚上沒什么娛樂活動。百場電影下鄉(xiāng)，人們看電影接受教育，還能接受海爾的信息傳播，宣傳真正做到了家。這樣的一種活動實際上是“真誠到永遠”價值的很好體現(xiàn)。
創(chuàng)造共同的價值不等于不包容不同的價值。實際上在創(chuàng)業(yè)的隊伍中，很多價值是不可能共同的，那就需要有一種價值的調(diào)適機制。不同價值的人完全可以合作，余博士舉了西游記的例子。西游記這四個哥兒們沒有共同價值，怎么看這四個人（如果稱得上人的話）都不是一路的。但他們最后取經(jīng)成功了，靠的是什么？靠的就是不同價值觀的包容與整合。
所以用人要“內(nèi)圈用德，外圈用才”。身邊人品德要好，而打市場的人一定要有本事。有本事的人往往比較難管理，優(yōu)點明顯的人往往缺點也很明顯，所以要建立共同價值觀。這個時候包括利益關(guān)系都要非常清楚。好多的員工能夠共苦沒法同甘，實際上是老總沒有把利益關(guān)系切割好，自己把自己做成了孤家寡人。余明陽認為，在現(xiàn)代的企業(yè)管理當中，企業(yè)內(nèi)部利益機制的建立應(yīng)該是非常明晰、非常明白的。
這里有一段趣話，有一次有人問余博士一個問題：“你怎么看 ‘賽馬、護牛、哄豬、打狗’？”余博士這樣回答：如果你的員工是千里馬，讓他比賽；如果是老黃牛，要保護他；如果他很懶惰，像豬，要哄他去干；如果他專門搗蛋，一定要把他清除掉。企業(yè)當中有很多類人，有人才、人手、人物和人災(zāi)。很重要的人是人才，大學(xué)生就是人才；比人才更厲害，不可替代的人才就是人物。人物在企業(yè)當中的作用是不可低估的。清華大學(xué)之父，梅貽琦校長說過一句話，大學(xué)之大，不在于大廈，而在于大師。國外也有句話說，教授就是大學(xué)。大牌教授就是大學(xué)里的人物，就是不可替代的人才。低檔次的就是人手，干活的，多一個少一個問題不是很大。第四類人叫做人災(zāi)，這類人要清理掉。所以企業(yè)當中的四類人，對他們的做法當然是不一樣的。
第四項修煉，是企業(yè)營銷方式的再造。從企業(yè)營銷方式的再造來說，現(xiàn)在企業(yè)實際上面臨著深層的改造。中國企業(yè)過去的營銷手段現(xiàn)在已經(jīng)遇到了嚴重的障礙。從營銷角度來說，目前所有的成本都是公開的，所有的技術(shù)幾乎都是透明的，所有的促銷手段都是高度克隆的。那么成敗取決于什么？余博士深刻地指出成敗的關(guān)鍵在于通道、終端和服務(wù)。
首先，要建立深度分銷體系，做好通道再造。比如經(jīng)銷商經(jīng)常客大欺主，這是很可怕的。余博士認為做深度分銷就要堅持一個原則：用的人不要特別聰明，也不要特別笨，只要能聽懂話就行，教他怎么去做他就怎么去做，他就是執(zhí)行者，而整個方案掌握在自己手里。第二個問題是終端再造。現(xiàn)在大量的企業(yè)在營銷、終端方面做得很粗放。現(xiàn)在中國企業(yè)的基本狀態(tài)就是：當生產(chǎn)源頭遇到庫存壓力的時候，不是通過積極的方法疏導(dǎo)，而是直接把壓力轉(zhuǎn)嫁到終端。這個時候是企業(yè)最危險的時候，因為這只不過是把總部的倉庫移到了終端而已。所有的通道全部塞滿了，終端根本沒有走動，而且所有的環(huán)節(jié)都沒有錢，全部壓在倉庫里。這個時候只要有任何市場上的變故，這個企業(yè)就會碰到滅頂之災(zāi)。企業(yè)破產(chǎn)，絕大部分可以說不是因為負債率過高，而是因為現(xiàn)金流量不平衡。庫存對于營銷來說就是盈利點，所以要做好庫存的話，終端管理至關(guān)重要，否則大量的東西就在環(huán)節(jié)當中被消耗掉了。
最后一點，就是附加價值，做服務(wù)的附加值。
第五項修煉，是企業(yè)品牌戰(zhàn)略的反思。從企業(yè)品牌戰(zhàn)略的角度來說，現(xiàn)在品牌競爭的時代正好來臨。中國市場80年代是雜牌與雜牌的混戰(zhàn)，沒有名牌，一片混戰(zhàn)。而90年代是名牌對雜牌的淘汰賽，小企業(yè)被淘汰。到了21世紀初，就遇到了名牌與名牌的遭遇戰(zhàn)。用張瑞敏的話來說就是：開始是大魚吃小魚，后來是快魚吃慢魚，現(xiàn)在是鯊魚吃鯊魚。
在這樣的情況之下，現(xiàn)在企業(yè)碰到的對手都是貨真價實的大品牌。WTO以后國際國內(nèi)競爭高度匯流，國際競爭國內(nèi)化，國內(nèi)競爭國際化，企業(yè)將面臨著與國際跨國公司的正面碰撞。在這樣的正面碰撞當中，中國的企業(yè)自然要思考出路。很多行業(yè)是全面失敗了，比如咖啡；有些行業(yè)是全面反擊成功了，比如卷煙，酒，電視機，電冰箱，洗衣機。余博士認為，現(xiàn)在只有國際化的視野加上本土化的操作，才能獲得成功。
在這樣的品牌情況之下，企業(yè)自然需要思考中國一個非常重要的現(xiàn)象，就是品牌的短命現(xiàn)象。
首先分析品牌老化。霞飛公司曾經(jīng)是中國化妝品第一品牌，中國最早的十大馳名商標之一。但是在新品牌紛紛涌現(xiàn)的時候，卻每況愈下，市場份額節(jié)節(jié)敗退，到了2000年霞飛推出了一代新產(chǎn)品，這個品牌副產(chǎn)品就是霞飛鴕鳥油。霞飛產(chǎn)品主要市場定位在女性，女性消費者最大的特點是注意事物的功能，不注意事物的結(jié)構(gòu)，因此化妝品應(yīng)該做的很直觀。千萬別告訴她這個化妝品是什么化學(xué)分子式，而要告訴她這個化妝品是干什么的，像祛斑霜、增白蜜之類。至于霞飛鴕鳥油，女士首先就會想到我涂了以后，最多也就鴕鳥那么美，也不怎么樣。要想告訴她鴕鳥能夠在沙漠里面經(jīng)歷沙漠的摧殘，是很困難的。這個品牌戰(zhàn)略就不是很成功。
另外一個就是品牌延伸的盲目。著名的春都在成功以后衍生了一個產(chǎn)品——養(yǎng)命寶號，廣告詞叫“人老心不老，要服養(yǎng)命寶”。“人老心不老”多半是貶義詞，廣告詞用在這里就非常不到位。“活力28，沙市日化”，也非常有名。后來生產(chǎn)活力純水，老百姓一聽，就覺得這個活力水里面有泡泡。如果可口可樂開始生產(chǎn)汽車，IBM開始生產(chǎn)飲料，消費者肯定看不懂。品牌實質(zhì)上是有個性的，不能亂來。
第三種情況就是品牌創(chuàng)新力的嚴重不足，品牌沒有新概念注進去。最典型就是孔府家酒。孔府家酒當年登了一個很好的廣告“孔府家酒，叫人想家”。但是一個品牌做完以后，就沒有新的創(chuàng)新點。孔府家酒后來實在想不出和這個廣告相匹配的廣告，怎么找都覺得還是這個好。最后，品牌信息徹底抽干了。
第四個缺陷是品牌推廣的粗放。余博士打了個生動的比方：中國的品牌推廣就像炸魚，在河里丟個炸彈下去，炸死多少算多少，炸不死運氣不好。這種做法導(dǎo)致我國的廣告費極度浪費。有一次，有個著名的食用油公司找到余博士，說：“余老師你看了我們的廣告沒有？”余博士就問：“什么時候的廣告？”。“央視一套，7：00節(jié)目預(yù)告的時候”。余博士馬上說：“那你的食用油是賣給誰的？”他說是家庭婦女。余博士笑笑：“家庭婦女有幾個看新聞聯(lián)播呢？家庭婦女那個時候要么在吃飯，要么在做飯，要么在洗碗，等到八點鐘劉老根來的時候才看，這個廣告就嚴重錯位了。”
2002年是經(jīng)歷2001年WTO、申奧、APEC等一系列重大事件后的一年，產(chǎn)業(yè)大洗牌使得機遇與挑戰(zhàn)并存，國際化視野和本土化操作是對策的關(guān)鍵。余博士認為一定要抓住未來三年機會，做這五件事情：
盤點產(chǎn)業(yè)自身，確定發(fā)展戰(zhàn)略；審視職業(yè)生涯，運籌自我；提升管理水準，創(chuàng)造價值認同；再造營銷，精耕細作；反思與創(chuàng)新品牌，最后營造出無形控制有形的態(tài)勢，在國際一體化中打造優(yōu)勢企業(yè)。
之六：第三代企業(yè)家論
余博士認為，80年代第一代企業(yè)家是具有政治色彩的改革家，90年代第二代企業(yè)家是具有文化色彩的儒商，21世紀第三代企業(yè)家是職業(yè)經(jīng)理人。也就是說，“第三代企業(yè)家”是職業(yè)化企業(yè)家，崛起在本世紀初，這一代企業(yè)家與前兩代相比有著諸多的不同：
市場環(huán)境不同。本世紀是新經(jīng)濟時代全球一體化背景下的市場，無論是中國加入WTO還是因特網(wǎng)對人類的整合，或是基因革命、納米技術(shù)，都嚴重地影響著市場環(huán)境。中國“第三代企業(yè)家”面臨著前所未有的壓力和困惑：大企業(yè)與小企業(yè)的界限模糊了、產(chǎn)業(yè)前景分析更難了、員工意志更加復(fù)雜多樣了、營銷方式與整合更新更不可挖了、決策風(fēng)險更大了，甚至你成功決策了一萬次，只要一萬零一次決策失敗，就有可能將前一萬次積累的財富全部敗光。
企業(yè)歷史不同。前兩代企業(yè)幾乎都是原創(chuàng)性企業(yè)家。即那些企業(yè)都是該企業(yè)家一手拉扯大的，或者從無到有，或者起死回生，或者脫胎換骨，因此前兩代企業(yè)家是“打江山的”，他們可以講出許許多多驚天地泣鬼神的創(chuàng)業(yè)故事；可以寫出幾本創(chuàng)業(yè)史話來。而“第三代企業(yè)家”是“坐江山的”，是從父輩、前任那里接過權(quán)棒的，即使如紅豆、萬向等集團將企業(yè)傳給創(chuàng)業(yè)者自己的兒子，他說話的腰桿也不可能如其父親那般硬，更何況企業(yè)中有叔叔輩、伯伯輩，甚至爺爺輩的“元勛”存在。如果你簡單地沿襲父輩、前任的東西，一來毫無創(chuàng)造，二來因為時代不同而無法照搬照抄。所以創(chuàng)新是必然的，然而創(chuàng)新又是向既得利益階層和習(xí)慣做法挑戰(zhàn)，其壓力可想而知，尤其是沒有血緣親子關(guān)系的接班人，在流言和挑撥離間之下，一旦前任反目，真可能落到個“姥姥不親、舅舅不愛”的下場。
知識能力不同。第一、二代企業(yè)家由于原創(chuàng)性，所以從小到大摸爬滾打成長起來，企業(yè)發(fā)展所涉及的技術(shù)、質(zhì)量、工藝、營銷、人力、財務(wù)、基建、保衛(wèi)等什么知識他們都懂，或者懂一些，甚至自己曾親自干過一陣子。當年企業(yè)小，沒有那么多的科室和分工，都是一人多取地干。而“第三代企業(yè)家”則不同，他們往往來自某一條線，或來自生產(chǎn)系統(tǒng)，或來自營銷系統(tǒng)，或來自財務(wù)系統(tǒng)，或來自行政系統(tǒng)，他們往往只熟悉一方面的知識、具備一方面的能力、甚至有些“空降部隊”由獵頭公司推薦或企業(yè)自身招聘的，對于某一個具體企業(yè)來說，其知識能力上要補的更多。初來乍到，一些他們所不熟悉的領(lǐng)域管理起來難度就更大了。
由于這三個方面的原因，導(dǎo)致“第三代企業(yè)家”出現(xiàn)了這些特征：
“神話”色彩的破滅。“第三代企業(yè)家”不大可能像前兩代那樣被神化到無所不能或有三頭六臂，既是技術(shù)頂尖又是人格典范。即便像網(wǎng)絡(luò)這樣的新興產(chǎn)業(yè)，也只能是“單項冠軍”而已。
“規(guī)范”是必由之路。“第三代企業(yè)家”的權(quán)力起始源于父輩、前任的授權(quán)。他們既然在知識和能力方面都有局限，而企業(yè)大、門類多，要“全面補課”顯然不可能，因此只能靠“規(guī)范”來限定各人做各人的事，各人只要懂其該懂的、會其該會的就夠了。既然沒有了全才，大家也就不去苛求全才了，按規(guī)范將各種專才組合成企業(yè)完整的“全才”。
“思路”是制勝之本。有道是“思路決定出路”，沒有思路肯定沒有出路。對于功勞不夠、知識能力又不足的“第三代企業(yè)家”來說，“思路”是最重要的，用新的思路為企業(yè)贏得更加燦爛的出路。這需要通過幾方面的努力去打造。首先，要培養(yǎng)“第三代企業(yè)家”的國際觀。據(jù)悉，早在九十年代初，上海就派出有培養(yǎng)前途的官員和企業(yè)骨干去美國大公司“留學(xué)”，這是頗具前瞻性戰(zhàn)略眼光的舉措。走進主流經(jīng)濟就應(yīng)當先了解主流經(jīng)濟的游戲規(guī)則、基本格局、運行范例、溝通語言，否則“另類”感不光別人有，自己也能感覺得到。當然，有條件去跨國公司干一段的畢竟是少數(shù)，但頻繁的出國與交流，虛心學(xué)習(xí)相關(guān)的規(guī)則與范例，是必修的課程。其次，建立完善的職業(yè)經(jīng)理人體系和獵頭體系。企業(yè)家是經(jīng)營企業(yè)的專家，是職業(yè)經(jīng)理人群中最高的一層人，這一層人目前在中國人數(shù)尚少、質(zhì)量也有待進一步提高，更重要的是其經(jīng)營業(yè)績的社會信譽系統(tǒng)幾乎沒有，獵頭公司從信息到運營都尚有失規(guī)范。當社會的職業(yè)經(jīng)理人體系與獵頭體系建立起來以后，“第三代企業(yè)家”的職業(yè)水準才能真正到位。最后，打造企業(yè)家的人格。小智比技巧，中智比眼光，大智比人格。要做好企業(yè)必先做好人。在人格打造方面，無論是中學(xué)為體西學(xué)為用，還是新儒家哲學(xué)，真正能在新世紀扎根中國走向世界的企業(yè)家，一定是為中華文化所贊賞、同時為世界文化所認同的人格方式。
余博士認為，八十年代初、九十年代初、二十一世紀初，差不多每相隔10年，中國都崛起一代企業(yè)家，從“計劃經(jīng)濟為主；商品經(jīng)濟為輔”到“有計劃的商品經(jīng)濟”再到“”，與之相伴隨的是中國企業(yè)家由“膽略型”到“專業(yè)型”再到“職業(yè)型”，而這“第三代企業(yè)家”適逢中國全面走向世界之時，其成長情況直接關(guān)系國計民生，我們應(yīng)以敏銳眼光觀察他們，更應(yīng)以理性的態(tài)度認識他們和以熱誠的心態(tài)去呵護他們。
之七：1+1＜1理論 做航空母艦還是小舢板，關(guān)鍵要看運行質(zhì)量；物理性的相加是失敗；化學(xué)性的相溶是成功；沒有秩序做保證，就無法演變成大企業(yè)。余博士為此提出了1+1＜1的理論。去年美國百威啤酒全球產(chǎn)量超過1500萬噸，而中國“青島”、“燕京”兩大巨頭的產(chǎn)量不過100多萬噸。我們?yōu)樽约旱纳a(chǎn)規(guī)模而汗顏，于是開始兼并、收購、重組，通過低成本擴張來迅速擴大生產(chǎn)能力與產(chǎn)量規(guī)模。
有人比喻跨國集團是“航空母艦”，而我們是“小舢板”。問題是“小舢板”拼湊成的“航空母艦”的戰(zhàn)斗力還不如“小舢板”，“小舢板”具有靈活的機制、快速的市場反應(yīng)能力，而航空母艦則是官僚化的指揮決策機制、遠距離的信息反饋體系、參差不齊的產(chǎn)品質(zhì)量，看上去規(guī)模大了，總量做上去了，但實際上企業(yè)的內(nèi)在整合力弱了，核心競爭力弱了，甚至加速了企業(yè)的失敗。這種例子大量地出現(xiàn)在通過行政命令來完成的企業(yè)重組中。
兩年前，陜西省決定將空調(diào)業(yè)巨頭“長嶺阿里斯頓”與彩電業(yè)巨頭“黃河”結(jié)盟成為“航空母艦”，希望能盡快推出與“海爾”、“長虹”相抗衡的、同樣等級的巨型企業(yè)。遺憾的是時至今日：由于在決策結(jié)構(gòu)上不暢順、企業(yè)融合困難、市場對接乏力，最后1＋1＜1，兩家企業(yè)只是形式上做大了，實際上競爭力大大減弱，雙雙成為市場的輸家。
為了在21世紀中葉能產(chǎn)生幾所具有國際影響力的中國高校，全國出現(xiàn)了合并風(fēng)潮。這一風(fēng)潮使中國高校數(shù)量減少了70多所，并產(chǎn)生了多家學(xué)生人數(shù)超過4萬人的大型高校學(xué)府。從其指導(dǎo)思想上講，教學(xué)資源共享、教學(xué)要素優(yōu)勢組合、科研大量合流、教學(xué)環(huán)境更綜合化是一個方面，但運行結(jié)果是喜憂參半，有水融、生機勃發(fā)的，也有勞民傷財、貌合神離的，關(guān)鍵看運行質(zhì)量。
同時也要看到，“塊大”未必抗風(fēng)險。許多企業(yè)的發(fā)展線條是：產(chǎn)品暢銷以后，為了滿足供不應(yīng)求而拼命斥資引進、新建生產(chǎn)線，以擴大生產(chǎn)能力與生產(chǎn)規(guī)模，并以更大生產(chǎn)規(guī)模來提升行業(yè)影響與市場份額。這種想法不一定錯，但是提前必須適度。在未達到適度狀態(tài)時，“塊頭”不夠大就不符合大生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)，平均成本難以控制，市場競爭力不足，行業(yè)影響不夠。但如果不以“強”為基礎(chǔ)，過度發(fā)展生產(chǎn)規(guī)模的話，只要市場上有任何風(fēng)吹草動，即使是極其正常的銷售波動，都會影響企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡，甚至使企業(yè)運轉(zhuǎn)不靈。更可怕的狀況是，由于供不應(yīng)求，企業(yè)犧牲培育市場和科技開發(fā)的投入而投向生產(chǎn)環(huán)節(jié)，導(dǎo)致生產(chǎn)能力猛增，但產(chǎn)品競爭力減弱，營銷渠道受阻。
創(chuàng)造了中國火腿腸奇跡的春都集團就是佐證，忽視產(chǎn)品升級換代和市場網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，忽視基礎(chǔ)管理，只是盲目地引進生產(chǎn)線來擴大生產(chǎn)能力，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上越來越老化。當“雙匯”等競爭對手推出“王中王”瘦肉型腸等新產(chǎn)品時，“春都”已難以招架。時至今日，“春都”已基本退出市場競爭。
不要以為企業(yè)大了安全，船大抗風(fēng)險，殊不知沒有“強”為基礎(chǔ)，這種大會把一切缺點暴露出來，一旦碰到麻煩，連掉頭的機會都沒有，導(dǎo)致滅頂之災(zāi)。
秩序的最大破壞者是制定秩序的人：老總。他可能明文規(guī)定、親筆簽署了規(guī)章制度：早上8時上班，中餐不準飲酒，上班要打領(lǐng)帶；而事實上9：30才睡眼惺忪地到辦公室，中午喝得滿臉通紅，因繁忙而忘打領(lǐng)帶的都是老板本人。他當然有千百條理由：昨天晚上應(yīng)酬得太晚，中午客戶太重要了，急于批閱報告而走得匆忙等等，但可怕的是這已將秩序破壞了。秩序中最重要的是信息流程，如果越級指揮，事必躬親，更將導(dǎo)致老總下屬的無所適從。他沒有了權(quán)力，也就失去了責(zé)任；他沒有了權(quán)威，也就失去了自信。最后任何企業(yè)責(zé)任都是老總一個人的，企業(yè)中的一切人都是為了哄老總滿意：他在場時大家兢兢業(yè)業(yè)，他一出差大家歡呼雀躍；他一贊同大家交口稱是，他一反對大家齊聲聲討。這一點看起來步調(diào)一致，老總也備感得意，而事實上這種企業(yè)只能是小老板、個體戶式的小打小鬧。它沒有造化能演變成大企業(yè)，甚至隨著老總的決策昏招而前功盡棄，正是：上帝讓誰滅亡，先讓誰狂妄。
之八：WTO與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略論
經(jīng)過15年艱難的談判，中國終于加入了WTO，成為世界貿(mào)易體系中的一部分，融入了國際主流經(jīng)濟。這樣一來，就必須對加入WTO之后中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行重新審視。
中國企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)格局將受WTO影響，重新洗牌。
WTO將消除國際國內(nèi)市場的區(qū)隔而融入一體化，由此將給中國現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)格局帶來新的評價，一些曾經(jīng)的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和暴利回報將不復(fù)存在，一些曾經(jīng)受配額等限制的產(chǎn)業(yè)將獲得發(fā)展良機，一些新的產(chǎn)業(yè)將崛起。
中國在改革開放之初，曾對一些起步晚、起點低的產(chǎn)業(yè)進行保護，這是國家整體利益的需要，是必要的。WTO以后將逐步消除政府保護，從而使過去依靠行政力量而維系的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)與暴利行為風(fēng)光不再。這其中金融、保險、汽車、電信等產(chǎn)業(yè)首當其沖，在市場化程度高、競爭經(jīng)驗豐富、企業(yè)實力雄厚的跨國公司的擠壓下，市場將重新瓜分。
一些傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)以及勞動密集型產(chǎn)業(yè)，市場充分開放、競爭已十分白熱化的產(chǎn)業(yè)，將在WTO環(huán)境下迎來發(fā)展的良機，其中紡織、服務(wù)、電子等產(chǎn)業(yè)最為受益，國際大門將就此打開。一些過去不受關(guān)注或受行政因素限制的新興產(chǎn)業(yè)將會勃興，像教育、休閑、醫(yī)療、傳媒、獵頭、咨詢等產(chǎn)業(yè)必定是新一輪市場爭奪中的絕對熱門。
在這種產(chǎn)業(yè)大洗牌的背景之下，中國企業(yè)必須重新審視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的產(chǎn)業(yè)選擇與產(chǎn)業(yè)定位，余博士在這種情況下提出了幾個很好的思路。
第一種，盤點核心競爭力，做強而后做大。核心競爭力即企業(yè)的核心優(yōu)勢，是企業(yè)與其他競爭對手比較中的優(yōu)越條件，其確定的關(guān)鍵并非自己有什么，關(guān)鍵是人家沒什么。
目前從各地區(qū)各企業(yè)來看，產(chǎn)業(yè)高度趨同、定位個性不足是典型的通病。試比較沿海大連、青島、寧波、廈門、深圳等城市，沿江南通、黃石、宜昌、安慶、九江等城市，它們的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與布局高度相似。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略更是如此，量化銷售額、利潤、市場占有率等指標均十分細致，問題是缺乏產(chǎn)業(yè)分析依據(jù)，簡單地根據(jù)前5年增長率來推算，其科學(xué)性大打折扣。
在產(chǎn)業(yè)分析中一旦能建立起自己的核心競爭力，尤其是在國際市場上企業(yè)優(yōu)勢顯著，不妨抓住WTO機遇，以做強為基礎(chǔ)再行做大，迅速拓展市場，積累實力向跨國公司過渡，國內(nèi)的雅戈爾、格蘭仕等企業(yè)均成功地選擇了這樣的戰(zhàn)略。
第二種，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，打造聯(lián)合艦隊。對于規(guī)模小、市場份額低、成本與技術(shù)優(yōu)勢薄弱的簡單的制造企業(yè)，WTO必定導(dǎo)致市場資源向優(yōu)勢企業(yè)的集中，小而全、肢體化(非頭腦化)的企業(yè)是難以有所作為的，必須努力與自己產(chǎn)品的上游、下游或優(yōu)勢互補的企業(yè)打造聯(lián)合艦隊，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。簡單化加工必定走向更為微利，尤其在供過于求的狀態(tài)下，自然會以降價大戰(zhàn)來清理門戶。聯(lián)合和合作能以資源共享來降低成本，以規(guī)模化來降低成本，以市場同盟來抗御風(fēng)險，但這種結(jié)盟無論是有資產(chǎn)關(guān)系的購并滲股，還是無資產(chǎn)關(guān)系的合作聯(lián)盟，都需要有良好的合作方式和操作技巧，對于“寧為雞頭，不作鳳尾”習(xí)慣頗深的中國企業(yè)來說；做到并做好這一點并不容易。
第三種，主動迎接外企業(yè)介入，借助外力壯大自己。如果沒有市場網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)基地、政治環(huán)境等優(yōu)勢而又缺乏核心技術(shù)、資金、品牌等優(yōu)勢，尋找與外資同行的合作，做成優(yōu)勢互補是最好的選擇，靠自己艱苦奮斗，慢慢積累，已經(jīng)勝算很少了。這里必須改變的觀念是怕別人吃掉自己，事實上資本是帶有全社會性質(zhì)的，有時候只求所在、不求所有是務(wù)實的選擇，像樂百氏、娃哈哈這樣的企業(yè)都不惜讓法國達能來控股，可見，識時務(wù)者為俊杰。
第四種，適時進入新興產(chǎn)業(yè)，順利實現(xiàn)金蟬脫殼。當發(fā)現(xiàn)自己所從事的本來就是夕陽產(chǎn)業(yè)，而WTO以后更難以支撐和維系的話，選擇退出是十分明智的。有些產(chǎn)業(yè)是靠著地方保護主義而茍延殘喘，產(chǎn)業(yè)本身又毫無前途，盡管眼下日子仍過得去，但前景十分暗淡，甚至已開始了滅亡的倒計時，退出的選擇盡管非常令人傷感，但絲毫不足為惜。當然退出是有技巧的，并不是關(guān)門大吉一了百了。它只要有微弱的盈利能力都必須用足用盡，并通過小改小革來延續(xù)其生命，讓它發(fā)完光與熱。更重要的是馬上選擇前景廣闊又適合于自己的新產(chǎn)業(yè)，了解行規(guī)，培養(yǎng)人才，積蓄力量，將舊產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生的效益全力投入新產(chǎn)業(yè)，在舊產(chǎn)業(yè)日落西山的同時，新產(chǎn)業(yè)脫穎而出。以主動的“金蟬脫殼”來完成企業(yè)的脫胎換骨，千萬別成為舊產(chǎn)業(yè)的殉葬品。
余博士一直強調(diào)，WTO對中國現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)格局的重新洗牌已經(jīng)開始，中國企業(yè)家必須有與時俱進的精神，主動予以應(yīng)對，趁著尚有幾年過渡時期，充分做好準備，以便在21世紀的市場競爭中闖出一番更大的天地。
不可忽視的是，中國企業(yè)現(xiàn)有管理方式將受到WT0的嚴峻挑戰(zhàn)。
從70年代末改革開放至今，經(jīng)過20多年市場環(huán)境的熏陶，中國企業(yè)逐步從計劃體制走向市場體制，企業(yè)*也從“企業(yè)官”走向“企業(yè)家”，管理方式上的進步是有目共睹的。WTO將使中國企業(yè)巨輪從江河走向海洋，真正的管理方式的挑戰(zhàn)已在眼前。
首先，法制化將使競爭環(huán)境更為公開和公平。中國企業(yè)從計劃經(jīng)濟體制下政府的附屬品中獨立出來，但其中千絲萬縷的聯(lián)系是難以割舍的。時至今日，外企、國企、私企等不同所有制的企業(yè)依然沒有贏得公平競爭的環(huán)境，市場機會很不平等。政府多年來一直在轉(zhuǎn)換職能，效果是顯著的，但政府行政越權(quán)干預(yù)過多也是不爭的事實，甚至公然推出政策傾斜，“紅頭文件”相互打架，比比皆是。
江澤民2001年的“七一講話”，深入闡明“三個代表”理論，尤其對經(jīng)濟形態(tài)的論述解決了困擾多年的理論問題，創(chuàng)造性地發(fā)展了建黨學(xué)說，為各種所有制企業(yè)之間的平等競爭提供了理論基礎(chǔ)。WTO要求市場環(huán)境高度公平與公開，企業(yè)與政府各司其職，法制化進程在中國大大加劇。這必然要求企業(yè)在運行方式上更注重規(guī)范與秩序，從財務(wù)狀態(tài)到管理方式高度準確透明。“黑箱操作”、“政治企業(yè)”會越來越少，企業(yè)真正成為市場的主體。
其次，人才機制靈活，人才競爭將更加激烈。隨著國有企業(yè)抓大放小的深入和觀念的逐步轉(zhuǎn)變，國企中大量人才開始外流，包括戶籍制度、干部制度在內(nèi)的一系列人才機制日益靈活，人才爭奪與人才競爭更加激烈。
WTO以后，懂外語、有外貿(mào)經(jīng)驗、適應(yīng)西方文化的中高層管理人才將供不應(yīng)求，在跨國公司的薪金、機會、上升空間、履歷等諸多因素誘惑下，大量人才將為之吸引，成為人才聚集地。跨國咨詢公司、廣告公司、公共關(guān)系公司、管理顧問公司、投資公司更是直接挖角本土公司“臺柱”，亦使英才價碼日日攀升。為了打造英才，提升自我，人才培訓(xùn)與學(xué)習(xí)將成為終生工作，這不但為培訓(xùn)行業(yè)的高速發(fā)展提供了機會，而且也使人才管理中必須充實計算培訓(xùn)成本，同時將接受培訓(xùn)的機會成為吸引新人加盟的重要籌碼。與此同時，20多年改革開放以來大量的出國留學(xué)生受機會和高薪的感召開始呈現(xiàn)“回流”跡象，他們的歸屬幾乎均在跨國公司在中國的分支機構(gòu)和獨立創(chuàng)業(yè)兩種選擇上，也使人才競爭的白熱化新增諸多變數(shù)。
人才是管理的核心，人才狀態(tài)與企業(yè)發(fā)展狀態(tài)往往是互為因果的，即人才越多，企業(yè)發(fā)展越快。投資環(huán)境越好，外資進入越多，同時也導(dǎo)致人才的舞臺越多，越吸引人才和造就人才。
還要看到，社會價值體系多元化，企業(yè)理念更需整合。WTO不但帶來經(jīng)濟運行方式的變革，也帶來意識形態(tài)的變革，包括教育、傳媒在內(nèi)的敏感產(chǎn)業(yè)也將逐步放開，過去“心往一處想，勁往一處使”，很容易變成美好的回憶，價值體系多元化伴隨著傳播媒介的多種聲音而出現(xiàn)。于是，從哲學(xué)到倫理學(xué)，都會有多種聲音與多元化價值體系的并存，非主流聲音有所加強。對于企業(yè)管理來說，過去的統(tǒng)一思想將被協(xié)調(diào)價值取向所取代。企業(yè)家很難以一種見解統(tǒng)率全體員工，只能在自我與他人的價值系統(tǒng)中尋找平衡點。
最后，社會信用體系為管理提供新的支撐。中國已往的社會信用體系是基于倫理范疇的，說教多、良知感化多，法制少、剛性制裁少，基本上是通過道德的力量來用心理約束人們。這種約束是必要的，但不是足夠的。WTO以后，這種信用體系將以信息化、歷史化的方式而存在，無論是金融信用、職業(yè)信用還是處世信用，都將得到剛性方式的制裁與約束。一個失去信用的人肯定會走投無路。
以職業(yè)經(jīng)理人為例，在信用不健全的時代，職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)利得不到充分保障，同時他們的信用也難有制約。即使企業(yè)垮了，職業(yè)經(jīng)理人依然可以瀟灑而去，而在西方，職業(yè)經(jīng)理人的劣跡將使他可能不得不生活在最低生活線上，不準出國、不準上賓館吃飯、不準有超常人的享受。
中國企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)格局受WTO將重新洗牌，不僅如此，現(xiàn)有的管理方式也受到了WTO的嚴峻挑戰(zhàn)，由此看來，中國企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營思路也必?匭掄?稀?/FONT>
WTO之后，經(jīng)過上百年資本主義市場洗禮的西方跨國公司將帶著他們豐富的管理與經(jīng)營經(jīng)驗、雄厚的資金與品牌實力，全面登陸中國，而其經(jīng)營思路上的成熟與穩(wěn)健更使初出茅廬的中國企業(yè)深感不安。
余博士站在世界的高度上，提出了中國企業(yè)經(jīng)營思路的整合方案：由產(chǎn)品經(jīng)營向復(fù)合化經(jīng)營過渡。中國極大多數(shù)企業(yè)集團是從工廠的基礎(chǔ)上做大的，因此，對于生產(chǎn)經(jīng)營的熟悉本無可厚非。問題是面對實力本已懸殊的跨國公司，靠慢慢做加法是難以追趕的。復(fù)合化經(jīng)營包括生產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營、品牌經(jīng)營、人才經(jīng)營4種經(jīng)營方式的協(xié)調(diào)發(fā)展。為此，企業(yè)家們必須快速補上收購兼并、融資投資、資本市場運作這一課，在做加法的同時，學(xué)會做乘法，使企業(yè)資本快速積累，規(guī)模迅速做大。而品牌經(jīng)營與人才經(jīng)營更是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。市場格局已逐步轉(zhuǎn)向無形的控制有形的，過去最重要的要素是廠房、設(shè)備、機器，而現(xiàn)在最重要的是品牌、人才、科技等無形要素，其經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變巨大而深刻。
由“廣告十銷售”向整合營銷傳播過渡。WTO使市場資源的整合成為市場競爭成敗的關(guān)鍵。市場中資源是有限的，不會因為WTO而有更多的變化，關(guān)鍵就在于精耕細作，將市場資源按照合理的結(jié)構(gòu)配置起來。
中國企業(yè)在以往的經(jīng)營中，更多的采用“密集廣告+銷售跟進”這一簡單方式，就好像先往河里扔炸彈，扔完以后去揀炸死的魚這么樸素原始。面臨強敵當前，這種資源堆積性的簡單運作可能成功一次、二次，但絕不可能一而再、再而三地成功。
美國西北大學(xué)的舒爾茨教授提出整合營銷傳播觀念以后，成為繼彼得?杜拉克和菲利普?科特勒之后的又一位經(jīng)營理論大師，其理論已廣為傳播、深人人心，但真正做成功的，并不多見。
由簡單規(guī)模向適度規(guī)模過渡。企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模并不是越大越好，規(guī)模效益也不見得效益一定以規(guī)模增長而增長，根據(jù)市場容量與放量預(yù)測以及企業(yè)自身的張力，界定適度規(guī)模是最佳的選擇。
由打造模式向超越模式過渡。市場經(jīng)濟發(fā)展之初，人們在混沌中尋找清晰，在混亂中尋找秩序，打造出一個又一個適合于自己的管理經(jīng)營模式，大到“溫州模式”“蘇南模式”，小到“海爾模式”“聯(lián)想模式”，隨著市場經(jīng)濟發(fā)育的逐步成熟，基礎(chǔ)管理水平大大提高，模式既可能導(dǎo)致規(guī)范化也可能導(dǎo)致僵死化，成為阻礙企業(yè)創(chuàng)新的力量。WTO已經(jīng)來臨，中國企業(yè)必須深刻反思和重新審視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，與時俱進、順勢而變是立于不敗之地的必然選擇。
之九：管理層次論
確定管理層次是企業(yè)管理與發(fā)展的基礎(chǔ)。余博士認為，如果一個企業(yè)沒有良好的內(nèi)在關(guān)系，這個企業(yè)的外在形象和市場占有率都談不上。那么內(nèi)部管理從哪里做起呢？從內(nèi)部關(guān)系梳理做起。有資料統(tǒng)計表明，中國現(xiàn)有工程師和人才的整體浪費率是52％，主要原因可能是內(nèi)部關(guān)系沒處理好。內(nèi)部關(guān)系怎么梳理？賢者居上，能者居中，工者居下，智者居側(cè)。
賢者居上，就是上層領(lǐng)導(dǎo)要當好賢者，賢者就是要采納主意和用好人。關(guān)鍵是會決策和用人。能者居中，就是中層干部一定要能干，企業(yè)管理中最難的就是中層干部，中層干部必須要獨當一面。當然，上層領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)不夠，中層干部想干不知如何去干，那也很麻煩，所以許多管理的邊際效應(yīng)，就出在上層與中層之間的連接點上。工者居下，就是說專業(yè)人才在第一線，這些人是企業(yè)的寶貴財富，沒有必要讓技術(shù)骨干去當領(lǐng)導(dǎo)。智者居側(cè)，一群智者是決策參謀，外部智囊團在國外 非常盛行，在中國，這個產(chǎn)業(yè)必將蓬勃發(fā)展。
“我走的是哈佛商學(xué)院的路子”。余明陽是現(xiàn)代知識分子。古代和近代知識分子都在呼吁社會重視自己；而現(xiàn)代知識分子就是要讓自己的實力獲得社會的認可。余博士對哈佛商學(xué)院的教授非常欣賞：“他們既能立足理論研究，做好教育科研，當好學(xué)者；又能應(yīng)用實際，為企業(yè)咨詢，當好專家。我走的也就是這樣的一條路子。”余博士欣賞的成功法則是：實業(yè)+智業(yè)=偉業(yè)。盡管余博士有許多頭銜，主席、首席顧問、政協(xié)委員、會長、總編等等，他最喜歡的還是“博士”稱謂，照他的說法：骨子里永遠是個讀書人。
1988年，余博士就在深圳大學(xué)開始任教，現(xiàn)在已經(jīng)是深圳大學(xué)“跨世紀人才”品牌、廣告和公共關(guān)系方向的“學(xué)術(shù)帶頭人”，承擔(dān)著學(xué)科建設(shè)的重任。先后主編了國家教育部的兩本部頒教材《公共關(guān)系學(xué)》和《公共關(guān)系策劃》，高等專業(yè)教材《廣告學(xué)》和《廣告創(chuàng)意學(xué)》；還主編了中國第一套“品牌叢書”，他的專著《名牌戰(zhàn)略》和《名牌的奧秘》更是反響巨大；幾十篇學(xué)術(shù)論文轉(zhuǎn)載率幾乎是發(fā)表量的兩倍。尤其在品牌延伸理論方面，他一直在追蹤著國際最前沿的科研水準，以保持領(lǐng)先的地位，正因為如此，權(quán)威的聯(lián)合國國際信息科學(xué)院（IIA）授予其院士榮譽。2001年，他又被聘為華中科技大學(xué)新聞與信息傳播學(xué)院的教授，擔(dān)任研究生導(dǎo)師，開始培養(yǎng)研究生；并在該校組織成立了品牌研究所，定期舉辦跨院校間的品牌沙龍。他的教學(xué)思想就是在做好學(xué)問和科研之外，為企業(yè)進行咨詢和策劃，同樣，他要求他的學(xué)生必須理論與實踐相結(jié)合，并在學(xué)業(yè)之余參與到專家策劃團里來。
余博士一直認為自己的主業(yè)不是咨詢和策劃，而是學(xué)術(shù)、科研和教學(xué)，他戲稱這是“學(xué)術(shù)控股”。他希望成為有社會影響力的學(xué)者，而不是在書齋中自娛自樂的學(xué)者；希望能將文人相輕的氛圍變成文人相親的氛圍，最終建立一個文人親密合作的開放型平臺。現(xiàn)在他正在積極建立一個聯(lián)系北京、武漢、深圳和上海間的開放型菱形平臺，以實現(xiàn)科研、教學(xué)、咨詢、出版的資源共享。
對于教學(xué)，余博士寄予了殷切的希望。他希望能夠在管理學(xué)和傳播學(xué)研究的交叉點上，自己左手能有一批優(yōu)秀的研究生，右手有一批真誠合作的伙伴，背后有一批資深老教授和老學(xué)者的支持。
“親密的朋友關(guān)系，溫和的金錢關(guān)系”
余明陽專家團被稱為中國策劃界的哈佛和黃埔軍校，那么，專家團里什么是最好的呢？余博士脫口而出：“專家團的人格最好，大家都在快快樂樂地成就轟轟烈烈的事業(yè)。”
余明陽專家團是一個非常奇特的組合，它是一個開放的團隊，而不是一個公司。里面有來自各行各業(yè)的專家，教授、記者、科研人員、政府官員等一應(yīng)俱全。專家團在給企業(yè)做咨詢策劃時，采取的是“誰是這方面最優(yōu)秀的專家，就請這個專家來做這個方面的咨詢和策劃”的原則，深受企業(yè)的歡迎和信賴。余明陽笑稱自己是孫悟空，本事不是樣樣會，但面子大，能請來菩薩相助。
余明陽專家團是具有首創(chuàng)性的聯(lián)合式策劃群體，由深圳、北京、上海、青島、寧波、成都、福州、西安等8個城市的12家廣告公司、策劃公司、公關(guān)公司、設(shè)計公司、咨詢公司、信息公司、調(diào)查公司、大學(xué)、雜志社等實體共同組成的跨行業(yè)、跨區(qū)域的智業(yè)性聯(lián)合體，倡導(dǎo)科教與企業(yè)的良性互動。致力培育中國名牌，強調(diào)專家的抱團、溝通與互補，以企業(yè)需求為本位，以企業(yè)家與專家的高度信任融洽為前提，以高起點、大手筆、全方位為要求，以市場與管理業(yè)績?yōu)槎攘浚灾艺\、敬業(yè)、卓越、和諧、進步為用人方針，力爭通過整整一代人的努力，創(chuàng)造出國際一流的中國企業(yè)和中國名牌。
專家團成員是來自上述公司的專職專家和國內(nèi)外學(xué)有所長又學(xué)以致用的兼職專家（目前在冊為312人），策劃內(nèi)容包括市場調(diào)查、內(nèi)部調(diào)查與分析、戰(zhàn)略策劃咨詢、管理與人力資源咨詢、營銷、品牌、廣告與公關(guān)策劃、理念規(guī)范與視覺（CIS）、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)與督導(dǎo)6項。旨在探索出一條“文人不再相輕，隔行不再隔山”的智業(yè)運作路子。
知識分子要緊密合作起來是很困難的，余博士領(lǐng)導(dǎo)的專家團卻一直都是“親密的朋友關(guān)系，溫和的金錢關(guān)系”。專家們在一起，是互相學(xué)習(xí)，互相切磋，心情很舒暢，很少有一個團隊可以像他們這樣一邊工作，一邊逗樂，工作效率卻非常的高。
余博士還與同行一直保持著良好的關(guān)系，在任何場合都不說同行的一句壞話。他非常幽默地說：“我可以不同意你的觀點，但我誓死捍衛(wèi)你持不同觀點的權(quán)力。”
余明陽專家團在策劃中，非常注重與老總的交流，有時與老總也會有激烈的爭吵，但交流卻是快樂的；咨詢策劃結(jié)束后，友誼仍在，朋友更多了。余博士笑稱一年一度的務(wù)虛會就是專家團的“售后服務(wù)”。
“做自己的主人”
“做自己的主人，做行業(yè)的主人”是余明陽對人生境界的最高追求。
余博士對人生看得很深刻，他認為人生的架構(gòu)就是一個“主”字：最初的時候，人都是在打基礎(chǔ)、擴展知識面和豐富閱歷的，是“一”的鋪墊；這以后就應(yīng)該有“一”的突破，突出自己的專長，并再搭建一個自我的施展平臺，達到“工”，才可以成為工作人員；僅僅這樣還不夠，不想當元帥的“工”兵不是好兵，必須要出土，暫露頭角，進入破土而出的境界；再往上發(fā)展就越來越難，出土以后，不要知足，繼續(xù)奮斗完善自我，重新搭建一個全新的平臺，這時候你看到的就不再是原來的視野，而有了更高更廣的空間，是王者的風(fēng)范；最后，能在“王”上自由駕馭，自然就可以成為自己的主人，也可以成為所在行業(yè)的主人了。余博士認為一個人要成功是需要天賦、勤奮和運氣的，謀事在人，成事在天。
是的，余博士也是這樣做的。在策劃中，他是主人，每次討論會他總是最專注的，眼神里似乎有一種特殊的力量，雖然你明明知道他在注視著某一個人，但就算是坐在角落里的你也會覺得余博士在看著我呢。他似乎可以抓住每個人的心理，洞察人物的內(nèi)心，并尋找出策劃的創(chuàng)意點，處處散發(fā)著人格的魅力。好不容易等到中間休息，余博士就呵呵呵樂得直點頭：“中間休息一下，抽支煙。”他笑稱：“沒有煙，總感覺缺少思路。”和他在一起，沒有壓力，沒有隔閡，氣氛很輕松、融洽。
在生活中，他也是主人。日常生活中，余博士喜歡穿著很休閑的衣服，讓身體放松，給心靈放假。他還很喜歡唱歌，拿著話筒的時候，特別專注，特別投入，別人在熱鬧地歡笑玩樂，他會一個人站在一旁如癡如醉地唱他的拿手好戲——《忘情水》。他的世界已經(jīng)和音樂溶為一體了，在忘我的境界里縱橫馳騁。聽別人唱歌的時候，他也會選個安靜的角落，像個孩子似的盯著屏幕，不時與周圍的人相視而笑。
余明陽對自己的評價是“我不敢說自己是個成功的人，但我敢說我是個快樂的人。”
從94年起，余博士就開始往國外跑，去過30多個國家。在外國，他關(guān)注的就是文化。一方水土一方人，余博士就是要感受那些國家的氛圍，他或是在街頭逛逛，或是站在河岸橋頭，或是鉆進咖啡廳、酒吧，切身體驗文化中最最真實的東西，而這些對他而言，往往又是最快樂的。
余明陽：品牌是產(chǎn)品的靈魂
他被譽為“中國十大策劃人”，他服務(wù)過的品牌中19個成為“中國馳名商標”，他是指導(dǎo)廈華2003年品牌提升的幕后高人。
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