俗話說，三百六十行，行行出狀元。自古至今，專業人才都是支撐行業發展的根基。隨著互聯網技術的深入應用，單一的專業人才已不能滿足行業發展的需要，一專多能的復合型人才成為各公司競相爭搶的優質資源。產業地產行業也是如此。在全球經濟下行、產業環境回歸到本質的影響下，擁有單一資源能力、銷售能力、區位溢價能力的人才已不能為園區帶來預期價值，以市場訴求為載體的復合型人才嚴重稀缺。那么，在實踐中，單一能力的經理人如何向復合型人才轉變呢？

A：單一的招商能力，轉化為運管+招商的綜合能力有哪些困難？

近幾年來，許多經理人因為招商能力突出，級別不斷的上升，然而當市場環境發生變化時，這部分經理人的原有價值則不復存在。也就是說，在當下，如果沒有運營客戶的能力，說招商等于冥想。那么，在從單一的招商能力向運營+招商的綜合能力方向轉變過程中，有哪些困難呢？

單一的招商能力向轉換成運營+招商的綜合能力，非常難。難點在于運營。運營的重要性毋需多言，如果說招商是執行，那么運營就是核心。然而，盡管大家在理論上都強調運營的重要性、在規劃中突出運營思路，但是在具體項目的落地中，往往會遇到耐心（項目周期一般為3-5年）、利潤追求等問題的糾葛，因此落地執行率非常低。運營思路不能貫徹，就為經理人向綜合能力發展產生一定阻礙。

B：單一能力+管理能力，在實踐落實中有哪些創新？

在產業地產中，管理能力是復合型人才必要的條件核心要素之一。那么，復合型產業人才需要哪方面的管理能力呢？

（一）榜樣的力量；

（二）市場敏感度，能夠帶領團隊快速調整作戰計劃；

（三）超強的抗壓能力，能夠在逆勢中找回信心，保持突破、保持激情的領導力；

（四）最重要的是，運營體系和運營能力，能夠為團隊梳理一套讓客戶感到舒服、產生信任的體系。

以目前運營的兩個項目為例，園區服務企業的能力已升級為四個階段：第一階段，基礎運營能力；第二階段，商務配套服務能力；第三階段，解決不同階段的企業問題的能力；第四階段，能夠和企業共同承擔風險的能力。

前三個階段不再贅述，今天重點闡述第四階段??與企業共同承擔風險的能力。以亦莊某項目為例，總面積為20萬平方米，客戶需求面積為200?500平方米，形式為租賃。一般來說，這個階段的企業剛存活下來，正處于發展階段，但由于缺乏信任體系以及銀行融資渠道，很難從銀行拿到融資。對此，我們和開發商共同出資3000萬元建立了一個信用基金，通過與銀行同息、無抵押、三天放款的形式為企業客戶提供資金支持。對此，客戶特別感動，這個基金推出不到一個月，但業績已經非常好了。

之所以敢與企業共同承擔風險，是因為企業從入駐到發展的每一步都有我們陪伴，只需要做好風控即可。

C：單一能力+資源整合能力，在不同階段有什么區別？

資源融合，作為復合型人才的重要技能之一，頗受業界同仁重視。那么，經理人在當下應該具備哪些資源整合的能力？這里引用一下同濟科技園鄧先生的觀點：不同階段的客戶資源融合與園區的定位有關，如果園區是銷售型，那么招商資源最重要；如果是持有型或對半型，那么招商資源、企業資源最重要，其次是運營等各要素的整合。

產業園運營不僅要有思路，還要有把思路付諸實踐的能力。最后，結合組織架構和資源整合對復合型產業人能力和運營的進行深入思考。

關于園區組織架構重組。現階段，在傳統模式組織框架內，針對某些市場需求、企業訴求，落地部門需要重新設置。產業人可以通過對一系列問題的思索去找到方向：例如園區主要運營什么？園區有什么？能為企業解決什么問題？如何利用外界資源？沒有資源如何創造？具體內部運作是怎樣的？決策者負責什么？責任人是誰？等等都需要考慮。

關于資源整合能力進階。產業人可通過對如下問題的思考，找到方向。這也是值得每一個立場做運營的產業人思考的問題。

? 如何幫助企業找到低成本的資金？

? 由誰來組織？

? 如果找不到資金，如何對接外界？

? 如果外界和自己公司都做不到，如何打通企業融資的其他通道？

? 如何對接第三方機構改變企業家的獨立法人模式，將其變為股權合伙人公司推向資本市場？

? 如何解決企業對資本方的信任難題？

? 需要通過什么樣的活動，幾次活動才能使企業對資本方產生基本信任？

? 每次的活動內容是什么？

? 如果企業家不來，通過什么方法與其產生互動，倒逼企業家對我們持續關注，最終達成信任關系？

……

這些細節和場景缺一不可，好多人不愿意做運營，因為運營太難了。但是，能夠成功做好運營的產業人才，離真正的復合型產業人才也就不遠了。